第四节 培训的投入产出 - 和谐分配 - 相如
现代管理中，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力才是无限的，企业惟有通过培训，放手培养员工，发掘员工的内在潜质，才会使企业具有前进的动力。
有一位年轻的伐木工人，他身强力壮，干起活来精神抖擞。第一天，他拿着一把新斧头砍树，一天下来，砍了十棵树。
第二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得自己比第一天工作更努力，但是只砍了八棵树。
这位年轻人觉得不解，他想：明天，我要早一点开始。所以他提早上床睡觉。
到了第三天，他尽全力地工作，但是只砍了七棵树；又过了一天，数目减少为五棵树。到了第五天，他只能砍倒三棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。
隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？”
他回答：“没时间，我正忙着砍树。”
可是，忙了一天，他只砍了一棵树。年轻人于是照老人说的磨了磨斧头，结果第二天毫不费力地砍了十棵树。
企业应重视对员工的培训，因为培训带来的收益远大于付出。
诺基亚十分重视员工的培训工作。进入诺基亚的新员工，都要有3至6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。诺基亚在培训中，极为重视员工价值观的认同。进入诺基亚的新员工将在与老员工、高级技术人员，甚至专家的共同合作中学习，如有必要，他们还有可能被派出国学习几个月。课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是另一种形式的培训。诺基亚与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员能走进诺基亚。为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了“诺基亚中国学院”，旨在通过世界一流的管理教育，帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。
诺基亚每年保证员工有三个星期的专门学习时间，并充分尊重员工个人的选择，而且每年投入巨额的培训费，对员工进行精确而又符合员工需要的培训。诺基亚大学负责对员工的培训，每年会从外界选择并经过改善使之符合公司需要的各类课程及教材，然后由专业教师授课，有时也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。诺基亚培训的另一个方法是网上学习。诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，对外界有很多的保护系统，以最小化的秘密面对员工，员工可以从网上下载大量的最新的学习资料。从课堂到网上，诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400多门课，为员工提供很多学习机会，以保证员工在瞬息万变的世界里，随时抓住最新的东西。诺基亚从来不在员工进修培训后，要求他为公司提供有偿服务的期限。
每年诺基亚都要举办被命名为“诺基亚之道”的各种讨论会。这是保证诺基亚高效运转的特有方式。在这些讨论会上，与会员工各抒己见，通过交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略，而又迅速传达到全球每个区域、每个站点、每个员工，形成从下至上、从上到下的“头脑风暴”，推进诺基亚的整体能力，形成公司最好的运作模式。
培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门或专业乃至员工个人的培训需求做出分析，在组织发展部的协助下，分别制定相应的培训方案与培训课程，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划（1DP）。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。
知识是新经济时代财富的主要来源，知识工作者是最有生命力的资源。企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人才。企业拥有人才的数量以及人才所具有的知识水平固然是重要的，但更关键的是“以人为本”的人才管理理念，通过人才管理使知识不断转化为创新的核心技术，不断转化为现实生产力，使企业能够以超常的速度发展。
麦当劳认为只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？惟一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀；同时麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训体系采用在职培训与脱产培训相结合的方法进行工作。
脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理即受许人和重要员工进行培训的基地。还在1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是麦当劳认为，必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。1961年2月，在一家麦当劳店的地下室里，麦当劳的汉堡大学终于开办了。