《和谐经济丛书 和谐经济是什么 和谐经济，是经济过程人和人、人的因素和物的因素的对称，是宏观经济和微观经济结构的合理有序，是老板之间、股东之间、出资者和管理人员之间、老板和员工之间、领导和群众之间、上级和下级之间、合作伙伴之间、团队成员之间、企业和顾客之间的双赢合作，是上游产品和下游产品之间、生产链的上一个环节和下一个环节之间的最佳组合。只有经济过程、企业内外各种关系协调有序、和谐运作，才能发挥经济主体的最佳功能。 和谐经济是对称经济、有序经济、双赢经济，是结构出效益、结构产生生产力的经济。 和谐经济，是新的经济形态 经济形态有两种：资源配置型与资源再生型。传统经济是资源配置型经济，知识经济是资源再生型经济。再生，既包括自然资源的再生，也包括社会资源、组织资源、思维资源、文化资源的再生。把再生仅仅理解为自然资源的再生，再生技术仅仅理解为节能技术、洁净技术、无害技术、循环技术、抗灾技术、综合利用技术，再生经济仅仅理解为循环经济、节约型经济，是用工业经济的思维方式来定位知识经济、再生经济。 再生经济最重要的，是结构，是生产中人和人、人和物的结构。知识经济不但表现为经济活动中知识的主导地位所带来的资源的创造，而且表现为思维结构、社会结构、企业结构、生产结构的对称、有序、优化组合所带来的资源的裂变与生产效率的几何级数增长。 和谐经济，是新的经济增长方式 经济增长方式有两种：外延扩张与内涵增长。前者是数量增长型，后者是质量增长型。 数量增长型靠有限资源的有限扩张。质量增长型靠有限资源的无限裂变。 裂变，在结构上作文章，而不是在数量上作文章。质量增长型就是结构优化型。和谐经济就是通过优化经济结构取得最佳功能。 和谐经济，是新的经营模式 旧的经营模式：商场如战场。商家之间、老板与员工之间是狼，你输我赢，你死我活，必须彼此防范。做生意像赌博，办企业要冒险，风险越大机会越大。 新的经营模式：双赢合作、蛋糕做大，宽严相济、有张有弛，物尽其流、人尽其用，信息通畅、资源共享，企业诚信、团队精神，机会平等、良性竞争，有序扩张、稳定发展。 和谐经济，是和谐社会的经济基础。和谐经济，是人类二次创业的实践模式。 和谐经济学是什么 和谐经济学是对经济和经济学的重新定位。对经济的重新定位，产生对经济学的重新定位；对经济学的重新定位，产生经济学的全新范式。和谐经济学的范式，体现了经济学方法与对象、形式与内容、主体与客体、结构与功能、理论与实际的对称与统一。 和谐经济学是转型经济学 和谐经济学是新的经济学范式。 和谐经济学范式同西方经济学范式的本质区别： 西方经济学是资源优化配置的学说。作为资源优化配置的学说，西方经济学视野重在分配领域；生产只是生产领域的分配，生产领域只是分配领域的延伸。和谐经济学是资源优化再生与优化配置相统一的学说，视野重在生产领域；分配只是生产、再生产的分配，分配领域只是生产领域的环节。西方经济学的优化配置，看到的是交易，是人际之间的供求平衡，价格机制成了市场和社会的核心机制；和谐经济学的优化再生，看到的是财富增长，是人与自然之间的协调与可持续发展，以及在此基础上人的全面发展、人与人、人与社会的和谐、有序与可持续发展，价值机制成了社会和市场的灵魂。西方经济学以分配为中心，宏观经济学与微观经济学、经济学与管理学、管理学与创业学脱节，企业成了减少交易成本的产物；和谐经济学以生产为中心，经济学就是管理学、创业学，企业拥有了不可替代、不可分割的系统质。西方经济学把人际关系看成是此消彼长的交易关系，人与人是狼，必然把商场看成是战场；和谐经济学在财富增长的基础上把蛋糕做大，必然是和谐经济、双赢经济、可持续发展的稳定型经济。企业内外，人与自然、人与人互相依赖、共生共荣、和谐统一；能与狼共舞，才是英雄本色。 西方经济学把社会经济发展同宇宙整体发展的过程脱节开来，思维的方式是线性的，分析的方法是抽象的，分析的过程是经验的，分析的对象是平面的，分析的结果是脱离实际的。 由于西方经济学没有科学的范式，造成了人的“理性”与“非理性”的对立，市场与政府的对立，宏观经济学与微观经济学的对立，凯恩斯学派与自由主义学派的对立，主流学派与非主流学派的对立，这一学派与那一学派的对立。所有这些学派的对立与争吵，只是盲人摸象以经济学殿堂为舞台的展开。 由于西方经济学没有科学的范式，以致西方经济学能否成为科学都成了问题。 和谐经济学范式同国内传统经济学范式的本质区别： 国内传统经济学联系生产力研究生产关系，联系上层建筑研究经济基础。和谐经济学把生产力、生产关系、经济基础和上层建筑统一起来研究，其中生产要素、生产关系、经济基础、上层建筑是统一的社会经济系统的不同层面，生产力是这一系统的整体功能。和谐经济学以社会经济系统的结构和功能为研究对象，以提高这一系统的功能——生产力为目的。和谐经济学探索人类经济活动与经济发展规律，通过优化社会经济系统的结构，推动生产力发展，不断提高人民生活水平和社会可持续发展。 和谐经济学是价值经济学 价值就是客体能够满足主体的需求的有用性。价值的本质是使用价值。使用价值就是价值。只有实现的价值才有使用价值，只有在使用的价值才是实现的价值。 价值是主体与客体的实体、属性、关系的统一，而主体与客体的实体、属性、关系的对称关系，从属于宇宙实体、属性、关系的对称关系，是后者的组成部分和展开。 从宇宙学的观点看来，主体与客体、人和自然、人和人、人和社会的关系本质上是价值关系。均衡，首先是主体与客体之间物质、能量、信息的均衡，然后才是供给与需求的均衡。以前一个均衡为经济学的出发点，价值机制是市场的核心机制；以后一个均衡为出发点，价格机制是市场的核心机制。价格机制是平面的机制；以价格机制为核心，主体与客体的对称是偶然的，经济学成了博弈经济学。价值机制是立体的机制；以价值机制为核心，主体与客体的对称是必然的，经济学成了和谐经济学。 西方经济学就是以价格机制为核心的货币经济学或价格经济学，和谐经济学是以价值机制为核心的价值经济学。价值不仅包括货币，而且包括其它一切金钱买不到的东西。和谐经济是以知识经济为龙头同传统经济的统一。正象价值和价格的关系是整体和部分的关系，价值机制是对价格机制的扬弃、和谐经济学是对西方经济学和国内传统经济学的扬弃。 资本、资产、劳动力的供给与需求均不取决于价格，不取决于供给与需求的曲线，也不取决于供求均衡点或神秘的机制、供求法则，而取决于价值：相对价值与绝对价值；取决于需求的强烈程度和满足需求的可能程度。价格与需求并不必然成反比，有时价格越高，需求越强。这说明，价格并不完全反映价值，并不完全反映供求关系。建立在价格理论基础上的各种模型，不能预测供求关系的变化是必然的。 价格机制背后是价值机制。以价值为基础的供求关系，不是任何以价格为基础的模型可以预测的。以价值机制作为市场的根本机制，信息仍然是不完全的，但也没有必要完全；人的理性仍然是有限的，但也没有必要无限。所谓“市场失灵”，实际上是价格机制失灵，而不是价值机制失灵。价值机制从来没有失灵过：在价格机制不起作用的地方，价值机制则在起着铁的作用。 模型和现实的冲突，价格和价值的冲突，导致现有的以价格机制为基础的模型的无效。这不是市场不完全信息与人的有限理性造成的，而是模型的理论依据、理论参照系、理论“范式”错误造成的。要使“模型”从“无效”向“有效”转化，人的理性从“有限性”向“无限性”转化，市场信息从“不完全”向“完全”转化，市场运行从不和谐向和谐转化，必须改变现有经济学的范式，用价值机制代替价格机制，作为市场的核心机制。 和谐经济学是对称经济学 价格机制以产品运营为基础。 价值机制以知识运营为前提。 以价值机制为核心机制，在知识经济时代，市场是完全的，供求是均衡的，知识产品、创新产品的竞争是充分的，市场是出清的。竞争的充分性和市场的有序性、和谐性、对称性不但不矛盾，而且是新时期的市场机制。以价值机制为核心的市场机制，是完全的市场机制、真正的市场机制、对称的市场机制、和谐的市场机制。 以价格机制为基础，追求的是均衡，手段是博弈。 以价值机制为基础，追求的是发展，手段是对策。 博弈，不均衡是绝对的，均衡是相对的。博弈经济学就是不对称经济学，不对称经济学就是不和谐经济学。 对策，不均衡是相对的，均衡是绝对的。对策经济学就是对称经济学，对称经济学就是和谐经济学。 经济不和谐的本质：企业内外人和人、人和物的不协调、结构不合理。不和谐的根源：人类新的实践模式所要求的新的经济学范式、新的经济模式、新的管理模式同现有的经济学范式、经济模式、管理模式之间的不对称。 和谐经济学通过自觉反映社会经济规律、建立新的经济学范式，使经济学范式同人类新的实践模式相对称、经济活动模式同人类整体实践模式相对称，摆脱经济学的困惑，走出经济运行的困境，消除经济危机的根源，使企业和社会经济协调有序发展。 和谐经济学的哲学基础是什么 完整的空间包括自然空间、社会空间与意识空间。 完整的空间理论包括空间的要素、结构与功能。 社会的每一个领域，和自然界的每一个领域一样，也都有自己特定的空间。 宇宙空间和社会空间的关系，社会空间和某一历史时期、某一区域空间的关系，是本质和现象、整体和部分、一般和特殊的关系。本质决定现象、整体制约部分、一般说明特殊。研究社会这一特定领域的空间、和谐社会这一特定的社会空间、和谐经济这一特定的和谐社会的空间，必须以一般的空间理论为基础。 和谐经济学的哲学基础是五度空间观 和谐经济学的世界观，是五度空间的世界观。 传统物理学的空间概念，就是立体三维空间。爱因斯坦相对论认为，空间和时间可以相互转化，时间是空间的另一种方式，因而传统的三维空间加上一维时间，成了四维空间。根据系统论，任何系统都是有层次的。这个层次不仅是传统物理三维空间中的高度，或可用感官把握的不同的物理层面，而且狭义上指事物的不同深度的本质。它虽然只有通过人的抽象思维来把握，然而却是外界事物的客观存在。同时，这种不同层次的本质也可以随着时间的推移，而演变成事物发展的不同阶段，成为人们感官可以把握的新的物理三维空间。因此，四维空间还应加上层次一维，任何真正的系统都是五度空间。这五度空间的任何一维都可以和其他四维相互转化。作为事物本质的反映的人的意识空间或心理空间，本质上就属于这五度空间中的第五度空间——层次空间，而且是高层次的层次空间（意识本身又分成不同的层次，哲学思维的空间是最高层次的层次空间），它同物质世界的相互转化，是五度空间相互转化的具体表现。在此原理基础上，和谐经济学重新建构了“自然——经济社会”统一系统的有序结构，使之符合人类社会经济和谐发展的要求。 和谐经济学的方法论，是五度空间的方法论。 和谐经济学的方法是历时性和层次性相统一的方法。在和谐的社会经济系统中，经济规律即是层次性的又是历时性的；创造规律、全息规律、系统规律、统计规律是社会系统发展从宇观到宏观到微观、从高层到低层的各个层次起主导作用的规律。随着社会从简单到复杂、从低级到高级的发展，过去的低层次的规律逐步转化为现在的高层次的规律。网络空间（包括分度空间）作为宇宙这一复杂系统的结构，是五度空间的具体化；在和谐经济学中，社会经济网络是为资源合理配置、资源共享、资源再生而进行的制度与技术安排，由信息流、人流、物质流网络组成，其中，人流是核心，信息流是主导，物质流是基础，人流、信息流、物质流三者之间的关系是相互对称与相互转化的。 五度空间不仅是方法，而且是模式，它更全面更系统地揭示了事物的本质和结构。 社会空间、社会时间、社会层次，前者是后者的基础，后者是前者的主导；后者通过前者来展示，前者通过后者来提升；它们之间可以相互转化。五度空间模式揭示了知识经济（层次）、全球化与多元化（空间）、超速发展（时间）、合作主导竞争与双赢发展（性质）的相互关系。既然层次、时间、空间可以相互转化，知识的重新洗牌将带动经济的重新洗牌，经济全球化与经济区域化是双向同步过程，经济上落后的国家有可能跨阶段发展并后来居上；既然层次、时间、空间可以相互转化，知识经济时代的产业结构、特别是像我国这样的发展中国家的产业结构，就应该是以创新业为先导、知识业为主导、制造业为核心、农业为基础、服务业为配套的再生型→循环型→生态型→稳定型→和谐型结构，以取得可持续发展与超速发展。 和谐经济学的哲学基础是对称空间观 宇宙是有序与无序、确定与不确定的统一。宇宙在爆发与膨胀时，是无序的。但这个无序中包含着质量守恒定律、能量守恒定律、质量和能量相互转化定律。一个地方的熵减少，无序度增加，就是另一个地方的熵增加，无序度减少。熵本身是有规律的，宇宙是有序的，有序通过无序表现出来，无序包含着有序。从微观来看是无序的、不确定的，从宏观来看是有序的、确定的；从短期来看是无序的、不确定的，从长期来看是有序的、确定的。微观与宏观的区分是相对的，有序与无序、确定与不确定的区分也是相对的。基本粒子的世界表面上看起来是无序的、不确定的，但从整体来看也是有序的、有规律可循的。 当我们取宇宙中的一个局部现象——弱相互作用为参照系进行考察时，宇称是不守恒的。但弱相互作用下的不守恒，是局部的、微观的、暂时的现象；由于这个不守恒本身是可重复的，所以从整体和长期来看，弱相互作用下宇称也是守恒的；只是这个守恒通过不守恒表现出来，守恒是本质，不守恒是现象。宇称守恒是绝对的，不守恒是相对的。 宇宙对称是绝对的，不对称是相对的。对称规律是贯穿全息论、辩证论、系统论、控制论、耗散结构论、协同论、突变论的核心规律。 以人类社会为参照系，意识和物质的对称关系是宇宙的基本的对称关系。 宇宙的发展，是从本质到现象、从有限到无限、从简单到复杂；人的认识，是从现象到本质、从无限到有限、从复杂到简单。这是一个对称的过程。社会的发展介于上述对称的两极之间，本身也是一个对称的过程：一方面是有序化、共性化、法制化，另一方面是无序化、个性化、自由化；既高度分化又高度综合；既全球化又区域化。社会的调节机制也越来越简单：从超经济强制（暴力、战争、人身依附关系、计划安排）到市场，市场从价格机制到价值机制，从人治经法治到法制。和谐社会就是民主与法制对称的社会，和谐经济就是公平与效益对称的经济，和谐经济学就是在自由与法制、价格与价值、公平与效益、理性与非理性的碰撞中，用有序去整合无序、用无序去填补有序、使不对称向对称转化的对称的经济理论体系。 主体和客体、相对主体和相对客体是相互创造、相互生成的过程。主体和客体是社会系统的两个基本层次，主体和客体的对称是社会系统的基本对称关系，是推动社会发展的根本动力。在社会有机体的各要素之间，虽然在社会发展的不同时期有不同的地位，生产力的发展都是它们共同起作用的结果。生产力是社会系统的整体功能，改革实质上是社会系统的自组织、有序化过程。整个社会系统是否协调有序，将决定社会系统是否有利于生产力发展。建立和谐社会的根本目的就在于建立和谐的社会经济系统，从而发挥出最佳的生产力功能。 和谐经济学的哲学基础是创造空间观 宇宙发展的根本规律是创造的规律。宇宙是一个不断从裂变到聚变、有限到无限、本质到现象的发展过程；社会是一个客体和主体、相对客体和相对主体相互创造，实现人和社会从低级到高级、从自发到自觉、自觉性低到自觉性高的发展过程。社会发展以人的创造性为基础，每个人都既是历史的奴隶，又是历史的主人。社会的发展是必然和偶然、自发和自觉、客观规律性和自觉能动性的统一，是宇宙整体发展的自然历史过程。 人的创造性活动由人的需求引起。人的需求是主体作为开放系统同外界之间的物质、能量、信息的对称要求。人的需求作为社会发展的深层动力，本身是一个系统，包括物质需求和精神需求两个基本层次。要调动人的积极性，不但需要物质刺激，而且需要精神刺激；需要一个使人能够心情舒畅地创新→创造→创业的和谐环境。 在主体与客体、物质与精神的相互创造过程中，知识经济→创业经济→再生经济→双赢经济→和谐经济，和谐经济学瓜熟蒂落、水到渠成，有历史的必然性。和谐经济学以创业经济学为基础、再生经济学为核心、知识运营学为主导、创新经济学为先导，其完美的结构是五度空间的“全息元”。 和谐经济学是天人和谐、人际和谐、与时俱进的经济学。作为和谐经济学的哲学基础的五度空间观—对称空间观—创造空间观，是包含自然、社会、意识空间在内的完整的空间理论。以人类为参照系，经济是社会的核心，社会是自然、社会、意识三大领域的核心。五度空间理论是空间理论的最新发展，和谐经济学是五度空间理论的核心。建设和谐经济、创立和谐经济学，体现了五度空间理论的实践意义。 和谐，是和谐经济时代新的思维方式、新的行为方式、新的生活方式、人的新型素质。有人的和谐素质才有和谐的经济，有和谐的经济才有和谐的社会。用和谐来塑造人的新素质，用和谐来定义和谐经济，用和谐经济来整合新的经济形态、催化新的经济增长方式、规范新的经营模式，将使国民素质大大提高，企业和国家发挥出前所未有的生产力、竞争力。 历史的偶然性后面隐藏着历史的必然性，和谐经济并非空穴来风，古今中外存在着大量和谐的经济行为。中国古代的“管鲍之交”就是商场上和谐合作的典范。但要使和谐经济由偶然拓展为必然，自发上升为自觉，局部扩大为整体，从属转化为主导，萌芽成长为大树，必须靠理论的培植、整合、提升与催化。 这套《和谐经济丛书》，由《和商制胜》、《和谐做人》、《和谐团队》、《和谐合作》、《和谐经营》、《和谐生财》6本书组成，力求把理论创新和案例分析结合起来、学者的分析力度和畅销书的编撰风格结合起来、和谐经济学原理和企业家的操作模式结合起来；相互之间从内到外、从上到下、从主体到客体、从抽象到具体、从理论到实践，既体现和谐理论的逻辑进程，又体现和谐经济的运作流程。 但愿这套丛书能引领和谐、催化和谐、融入和谐，为和谐经济摇旗呐喊，鸣锣开道。 分配不只在人间 商场不是战场，并不意味着不要竞争；亲兄弟明算帐，并不意味着商场无父子、无兄弟。以产权清晰为基础，合作为主导，公平为核心，良性竞争为动力，完全可以把蛋糕做大，取得双赢、多赢、共赢的结果。 应该把传统经济学中的资源优化配置概念，放到再生经济中重新定位。必须把分配概念的外延由终端倒溯、延伸到过程和起点。所谓“和谐分配”，就是资源的优化配置和再生。优化配置是手段，优化再生才是目的。目的主导手段，并寓于手段之中，左右手段的动力、过程和方向。 必须吃着碗里看着碗底，而不是吃着碗里看着锅里。生产资料活了，生产资料也就成了生活资料；生活资料活了，生活资料也就成了生产资料。循环经济，首先就是生产资料和生活资料的良性循环。再生经济，通过生产资料和生活资料的相互转化，实现资源配置和再生的相互转化。在和谐经济、再生经济中，再生产理论、人的生产和物的生产的两种生产理论，被赋予科学的、丰富的、发展的、实在的内涵。 先把蛋糕做大再说。把蛋糕做大，重在起点、重在过程、重在参与。因此，必须同心协力，团结一致，分享智慧、分享动力、分享情感、分享权力……团结就是力量，把蛋糕做大了，一切都好商量。 分配不仅是你多我少、此消彼长。必须把分配的视角转移开来。分配不只在人与人之间。 第一节 以人的价值观为中心 “企业生产人，同时制造产品”。只有给员工以充分的尊重，才能确保员工的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司的一员，使员工确认自己在公司中的价值，这样才能发挥员工的积极性和自主意识，为企业带来莫大利益；才能够有效地保证企业管理机制的运转。请你对员工说：企业的一切依赖于你们。 贝塔斯曼遵循的准则的核心是以人的价值为中心。企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。可以说，贝塔斯曼甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是贝塔斯曼的信念。 贝塔斯曼曾说过：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果。”如果他将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让其上市，按照金融分析师的估计，他将是世界上比比尔·盖茨还富有的人。但是，贝塔斯曼始终没有进入证券交易市场，因为证券投资势必会影响贝塔斯曼的价值观。 企业的人性化管理是以人的价值观为中心，为处理人与人、人与工作、人与组织的互动关系而采取一系列的开发和管理活动。人力资源开发与管理的结果，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加。 1933年，正当经济危机在美国蔓延的时候，哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临。在无望而又漫长的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪1个月。 在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。 1个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬1个月。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人人生计无着的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢？第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。3个月后，哈理逊公司重新运转了起来。 对这一奇迹，当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的：员工们使出浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时，曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。 现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。 与人为善，与己为善。商业运作不是你死我活，而是付出什么，得到什么。从某种意义上说，员工才是公司的衣食父母——他们创造了价值。 马狮认为企业是社会中的一种经济组织，同时企业又是由人组成的，并为社会服务的一种社会组织，企业有其自身的经济利益与功利目标，因此，企业必须为自身、员工和社会创造价值和财富。为了实现这个“经济功能”，企业管理的基本任务就是在组织内的资源有限的情况下，必须将组织内的各种资源进行合理、有效的配置，用最小的投入换取最大的产出。 企业人性化管理有利于人力资源开发与管理。做到人尽其用，事得其才，有效使用；人与人的协调合作。使得共同努力，互补凝聚，强调团队精神；工作与工作的协调合作。使得灵活高效，权责有序，发挥整体优势。 企业人性化管理有利于人才的吸收和培养。在中国，欧莱雅同复旦、同济、**就建立了合作关系，每年都要到各高校选拔优秀人才。每年在全球招聘1900名管理层人员，其中46%是大学应届毕业生，引进如此多具有潜力的人才，再根据他们不同的潜质和公司对他们的期望，定期组织如新员工入职培训、专业技能培训、管理技巧培训等各类培训，使得员工们对欧莱雅的管理方式和跨国集团经营战略有了一定程度的了解，让年轻人完全融入整个公司的经营运作体系，从而激发欧莱雅的创新精神。在中国，欧莱雅给了每一位员工巨大的发展空间和良好的待遇，如今，这个3000多人的大家庭，经过欧莱雅精心的培养与反复的磨炼，已经成为欧莱雅开辟中国市场的主力军。这些举动，使得欧莱雅在人才的争夺中又走在了各家同行的前头。 企业的人性化管理是现代企业流行的一种管理趋势，企业人性化，可以激发员工的积极性，由此必将带动员工的生产热情，提高企业的生产效率。受国际化流行管理趋势的影响，欧莱雅在发展的同时努力使企业变得十分人性化。在德国的一家欧莱雅工厂，顶棚和四周墙壁都是玻璃板，工人可以在进行生产的同时享受美好的阳光；这里看不到忙碌的流水线，生产车间都被分隔开，给了员工一个宽松的生产环境；车间企业家也经常与每一位员工亲切交流，交换生产问题和意见；一线工人们拥有了决定车间是否需要增添新设备的权利。 作为世界化妆品行业的企业家，欧莱雅以投身创造美、追求美的事业为己任，向全世界消费者不遗余力地奉献着优质产品，并以坚持创新为人们所熟知。另一方面，作为法国乃至全球企业的模板，欧莱雅把推动人才在企业中的发展作为长远的生存意义所在。在努力让企业生产人性化的同时，欧莱雅也面临着一直困扰商界和教育界人士有关如何缩小高等教育与现实商业竞争之间的差距的难题。针对这种状况和欧莱雅的特点，欧莱雅公司开拓了一条新路：举行在线商业策略竞赛，吸引各地的高校学生积极参与。欧莱雅通过互联网模拟新经济环境下国际化妆品市场的真实现状与各类商业竞争要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生、研究生在仿真条件下，通过网络，运用自己的专业知识与技能，管理和运营企业并驾驭各项挑战，作出决策，最终使该虚拟企业在充满竞争的商业环境中脱颖而出，比赛选手必须以团队的形式对公司进行管理，制定公司的主要产品在研发、市场、销售渠道、品牌定位、广告投入等方面的业务作出战略性决策。 2001年，欧莱雅公司将赛事带到中国，引发热烈反响，中国学生报名参赛的数量居全球第二。经过与哈佛、耶鲁、剑桥等50个国家几百所高校7800名学生的激烈角逐，最终，来自中欧国际工商学院的“飞鲨”、“阳光”和中山大学的“威虎”三支队伍进入亚洲前十名，分别取得全球第十一、二十六和四十六的成绩。在世界级名牌大学和商学院中，欧莱雅全球在线商业策略竞赛颇受赞誉，影响深远，给了怀疑理论、注重亲身体验的这代年轻人在实实在在的竞争中检验、应用理论获得很多如决策能力、团队精神、冒险以及突破思维极限、充满创造力地解决现实问题等有价值的东西。欧莱雅全球在线商业策略竞赛成功地实施后，欧莱雅获得了双赢的效果，既使得教育和现实商业竞争有机的结合，又赢得了轰动的广告效应。 第二节 企业文化的精髓 企业文化的精髓是以人为本，追求卓越，不断创新，把具有相同价值观的人汇聚在一起，组成一个具有很强凝聚力的团队。 企业文化就是在企业内部和外部协调出良好的人文环境。虽然企业的各种要素齐全，但若没有一个能够很好放置的平台，环境质量不佳，同样难以获得最大效益。 素有“电器王国”之称的松下电器公司，拥有员工20多万人，年销售额达24000多亿日元，纯利润近1000亿日元，被列为世界最大的50家公司之一。松下电器公司能取得如此辉煌的成就，与松下幸之助经营有道、管理有方是密不可分的，尤其是松下幸之助倡导的“松下精神”，建立起良好的人文环境，在迅速发展中起了重要作用。 松下幸之助认为：任何企业要想创造非凡业绩，离不开全体员工勤奋努力、协同进取。所以，他在公司生产经营活动中，时刻不忘培养员工的“松下精神”，使全体员工热爱自己的企业，培养、协调员工共同创建四个环境：营销、质量、市场、心理环境。 首先，松下幸之助亲自填写了一首歌，作为厂歌，歌词是：“为了建设日本，要贡献智慧和力量，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出，大家要精诚团结，松下电器万岁。”他要求每个员工都要以厂歌为自己的座右铭，指导自己的行动。松下公司的员工每天上下班都要高唱厂歌，精神饱满地为公司建功立业。 其次，建立民主和谐的气氛，使员工在企业中心情舒畅地工作，士气高昂地干活。松下幸之助规定，如果雇员对公司不满，可以自由地提意见，而他本人对自己的缺点和公司的问题也从不遮掩，并且经常征求员工的意见。更有趣的是，松下幸之助为了协调好上下级关系，还在总公司管理处门前，树立了一个自己模样的橡皮人，以供人发泄心头之火、松下公司从上到下都不盛气凌人，公司董事长经常走到员工之中与他们交谈，因而在松下公司人人感到愉快、和谐。 第三，松下幸之助还特别重视对年轻人的培养工作、他把公司的兴旺发达全都寄托在人才上面。他认为：人对企业来说，是第一因素，培养人才必须先于生产。为此，他明确提出一个响亮的口号：“在出产品之前出人才！”在公司成立之初，松下幸之助就要求各部门负责人必须明确见习员工是松下公司未来的骨干，必须以家长式的亲切态度来关心他们的生活、工作和学习。松下公司在安排工作上，坚持用其所长，人尽其才，才尽其用的原则。为了不断提高公司骨干的业务素质，松下公司舍得花钱进行培养，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们参加脱产学习。对培养出来的骨干，公司不分资历大小、经验多少，只要可依赖，一律给予重用。 通过以上措施，松下公司在员工中灌输了“企业如家”的思一想，培养起员工的“松下精神”，增强了公司的凝聚力。因而在困境中，员工能与企业同甘共苦，齐心协力度过难关；在顺境中，团结奋进的集体能为企业的腾飞插上翅膀，取得更大成就。 公司有位叫大阪本山的青年员工，在电视节目里看到，有位名人虽然事业有成，跟他初恋情人分离了30多年后，在一个偶然机会重逢，其场面实在令人深深感动。 他想：初恋，以及年轻时的恋爱是甜蜜的、美好的、难以忘怀的。如果能跟往昔的情人重逢，那是多么美好，多么令人兴奋。令人回味啊。虽然人老了，仍然会抱着希望与年轻时的情人再会一次面，以便找回青春时代的美丽影子，找回自己甜美的当年，找回自己的青春。 于是，他向公司提出一个富于“罗曼蒂克”的计划：成立“替你寻找初恋情人”的州服务公司。 松下同意了他的计划，果然，怕服务公司开张的第一天，就有100多件生意，收费50多万日元。但第二天却来了麻烦：寻找过去的情人，现在的妻子或丈夫不干了，他们吵闹着找到了公司。 松下想到，这是个培养人们情感的事业，他们的不同意是暂时的误解。于是，他又乘机成立了一个化协调公司，专门负责情感协调。 两个公司在日本大受欢迎，企业的人文环境得到了极大的改善。许多员工说：我们不但能够生产世界上一流的电器，还能在人们心目中装上情感的发动机。 第三节 发挥“知本”优势 打开诺基亚手机，屏面上首先显示的是“以人为本”。“以人为本”的口号不仅体现了诺基亚的经营理念，也体现了其人力资源管理理念。诺基亚特别注重对人的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。 诺基亚招聘员工时注重的是要具有较高的素质和潜能。一般不会过分看重应聘人员所学的专业，只要所学的专业与未来的工作岗位差别不是很大即可。招聘时诺基亚非常重视对应聘人员个人价值观取向的考察，认为只有招聘到个人价值观与公司的价值观相类似的人，才有可能双赢。只有每个人的价值观一致，才是志同道合的人。人的知识、能力、交际等是外在的表现，是可以通过培训得到改善和提高的。而人内心深处更丰富多彩的东西，如个性、激情等，有些是后天难以改变的。公司要保证自身的成功，个人要在公司取得成功，关键就在于个人内在的东西与公司内在的东西能保持基本一致。 诺基亚注重从世界各地输入专门人才是其成功的秘诀之一。诺基亚总部地处北欧的芬兰，当地失业率虽高达10%以上，却大量从国外输入专门人才。诺基亚依靠大批来自中国及印度的专门人才超越群雄，才成为世界移动通讯行业的巨人。诺基亚确立了“从全世界最有才能的人中挑选员工”的人才目标。20世纪末，诺基亚像许多科技公司一样面对技术劳工短缺的问题，于是在互联网刊登招聘广告，向全球人才招手。结果，成千上万来自全球每个角落的履历表如雪片飞至。后来，诺基亚还委托猎头公司在中国和印度招揽人才。据统计，诺基亚在赫尔辛基总部的外国雇员，5年前还只有30多人，现在已增加至1000多人，比当地人还要多。大量人才因为公司福利好、假期多、社会保障制度完善，而到芬兰谋职，容易申请工作签证也是主要原因之一。 第四节 人力资源开发 人力资源开发首先是人力资源的获取。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，确定职务说明书与员工素质要求，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。因为只有首先获取所需的人力资源，才能对之进行管理。 人力资源开发还包括为员工之间协调共事、和睦相处、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人行为与组织规范、个人认知与组织理念的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能的结合。整合的主要内容有三点：群体中人际关系的和谐，组织中人与组织的沟通；组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工对组织认同并产生归属感；矛盾冲突的调解与化解。 人力资源开发还包括对员工实施公平、合理的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。 人力资源开发还包括为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能。这是人力资源管理的核心，主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感，维系员工忠诚，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。 人力资源开发还包括对组织内员工素质与技能的培养与提高，以及开发他们的潜能，使其才能充分发挥，最大限度地实现其个人价值。它主要包括：组织与个人开发计划的制订，组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施，员工职业生涯开发及员工的有效使用。对现有员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法。因为它只需将员工的工作积极性调动起来，潜能充分发挥出来即可提高劳动生产率。 在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质员工队伍。 为找到适合自己的人才，福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。当福特公司决定招聘工人时，应聘者人数远高于计划招聘人数。面对众多应聘者，为选择最有前途的求职者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者中进行初选，接着由两名公司雇员对候选人进行面试，最后候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。 同时为保证质量，重新改进生产程序和改进产品，福特公司正大幅度裁减企业家，让工人自己负起某种责任。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。由于福特公司注意网罗受到过高等教育的人员，因此其新工人中，受过高等教育人的比例明显上升。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%，都高出原有工人的比例。受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。 第五节 员工第一 星巴克是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位，并对员工进行大量的投资。 为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。对于全职和兼员工工（符合相关标准），公司提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险等福利保障。此外，请一家工作解决方案公司帮助处理工作及家庭问题。这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼员工工的福利支付成本。尽管支付兼员工工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。 所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。公司每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14%。满足下列条件的员工可以得到期权：从4月1日到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到1月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了。更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。 全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力械杆，但它只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及使命评价的方案，它是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案想尽量从公司伙伴那里得到反馈。这和已得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调杏、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。 星巴克的全面薪酬计划涉及到了个人的文化与价值观及员工的满意度问题，也触及到财务与业务发展关系问题，其中的员工与企业文化、员工与顾容的关系，即员工满意度决定了员工的积极性，导致员工的民主观念与经营决策的理念发生变化，从而影响了企业文化以及蕴含其中的员工文化与价值观念的改变。薪酬福利制度的实施决定了企业文化价值观的形成反过来，健康的文化价值观又有利于推动公司薪酬福利制度的实施与完善在星巴克，两者形成有效的良性循环。 第六节 用利润为员工服务 近年来，管理界思想观念上最大的一个变化是，管理者已经从“让员工服务于企业利润”转为“为员工服务”、“与员工分享利润”。因为只有尊重关怀员工，提高员工的工作生活质量，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力创造更大的价值。爱立信是真正为员工服务、以人为本。 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。一只牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！” 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了：大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。于是猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老去，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量，一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了…… 猎人的目的只有一个：获得尽可能多的猎物。于是他采取了各种各样能达到这一目的的激励手段。但他始终忘了一点，即除非猎狗们也能获得合理的利益，否则它们是不会朝着他既定的方向努力的。 你要当一个最大的赢家，那么不仅你自己赢，也得让别人赢，也就是让你的员工得到提升；给他们最好的培训；给他们新奇的经沥；为他们争取提薪；为他们争取环境的改善；在他们遭受打击时帮他们摆脱困境；夸大他们的成就；为他们摇旗呐喊；站在他们的立场上为他们着想。要记住，员工赢了，他们会做得更加出色，企业也就获得更大的成功。 作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。爱立信除良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有许多显见是为员工考虑的福利措施，其中包括很多从员工的角度于细微之处的考虑。这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关心。 尊重所有员工，关心员工的一切问题，和员工全面和坦诚地作双向沟通，这就是爱立信管理的准则。在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断的自我发展的机会；最重要的是管理层是与员工站在一起的，而不是处于敌对地位。 爱立信这样的著名企业，薪酬无疑是高于许多同业的普通企业，同时又有着良好的福利措施，惟有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作；并需要挖掘激励因素，如良好的工作氛围、自主的创造精神、全员参与管理的民主意识以及由此所激发的企业“主人翁”意识，才是使这些企业不断发展壮大的原因。 马狮认为建立良好的内部关系必须以“员工为先”，充分尊重员工个人尊严，明察其责任感、信用、共事态度、成事能力、发展潜能、自勉精神等。公司必须真正关心员工的一切问题，不论是工作环境还是管理文化方面。这些都是建立在真正把人力资源视为重要资产，而且是与日俱增的资产的基础上的。 马狮非常独特的地方之一就是他们没有任何工会组织，这一点就把马狮和其他许多公司明显划分开来。尽管马狮从未表示反对工会，但即使有工会也不会有工会运动，因为马狮对待员工的管理上有点先发制人的味道。管理层强调发展良好的人际关系为员工带来了完善工作条件和融洽共处的关系，甚至工会活动分子也从未想到或曾经要求过工人需要有这些待遇。要建立良好的人际关系不仅需要制订长远的人力资源发展计划，还要在传统的组织架构与工作设计制度之外另立法度。新的组织架构力求在设计上把上下层次界限减至最小，以便面对面的相互影响，确保横向结构层面能够长短互补和融合统一，以促进不同职别之间坦诚的双向沟通，同时还要使用组织内外担负不同任务的单位齐心合力、按令遵行。说到工作岗位制度的设计，首先得考虑岗位设计是否适合员工的条件而非要员工去迁就岗位。只有这样，管理层才能详细了解员工工作的应变能力，从而达到能为员工提供一个舒畅工作的整体环境，使其个人的期望和需要都能得到满足的目的。 马狮“员工为先”的理论与中国古代的“人本思想”颇为相似。中国古代思想家老子曾说：“欲先民，必以身后之。太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。” 第七节 广泛认可的归属感 汉高集团在对员工的培训中，更致力于培育一种“家庭”式的团队合作精神，使员工产生一种被广泛认可的归属感。汉高集团有一本员工必读的《协作与企业家工作准则》，其中第一条便是要求员工在相互信任的基础上进行团队合作，只有这样才可以获得成功并使个人有成就感。汉高集团努力营造一种“大家庭”的氛围，使每位员工在这里都可以寻求到安全、地位、自尊和归属。汉高集团通过举办或参加一些活动，使员工切实感受到“家庭”的存在，感受到集体的温暖和公司的关心。在强调员工及企业效益的同时，确保员工在生产过程中的安全，并努力使每个员工都有良好的工作环境，所有员工都享有医疗和社会保险、住房基金和其它福利，充分享受“大家庭”的温暖。汉高集团有一句口号：“我们管理变革，并为我们所取得的成绩而骄傲。”为此，汉高集团明确提出：必须能够吸引并且保留优秀的员工。 汉高集团设立了完善的人事管理制度。首先，采用一种全员参与式的目标管理方法。员工个人工作目标的确定，不是采用“命令灌输式”的，由公司单方面地向员工下达任务指标，而是采用管理层与员工之间进行对话的方式共同确定，这样可以更好地激发员工的主观能动性，并且使之勇于承担责任。其次，在绩效考评时也采取对话的方式。考评将根据市场实际情况，根据个人努力程度及所定目标实现情况对员工做出客观的评价，做到公开、公正、公平。第三，在绩效考评的基础上，引入相应的奖励机制。在为员工提供充裕的社会保障的情况下根据员工的有关表现进行奖励。员工的工资将根据其业绩而增长。此外，汉高集团还拆除各部门之间的“壁垒”，而代之以员工之间的相互交流和合作，鼓励大家坦诚地交换意见，与公司一道同荣辱、共患难，自觉自愿地共同为企业的发展而努力。 第八节 把员工当做老板 把员工当做企业家，员工就会以企业家的心态工作。 有一个人经过熙熙攘攘的闹市区，看到一个双腿残疾的人摆设木刻品小摊，他漫不经心地丢下了五十元，当做施舍。 但是走了不久，这人又回来了，他抱歉地对这位残疾人说：“不好意思，你是一个生意人，我竞然把你当成一个乞丐。” 过了一段时间，他再次经过这片闹市区，一个店家的企业家在门口微笑喊住他，“我一直期待你的出现，”那个残疾人说，“你是第一个把我当成生意人看待的人，你看，我现在是一个真正的生意人了。” 你怎么看一个人，那人可能就会因你而有所改变，你看他是宝贵的，他就是宝贵的。一份的尊重和爱心，常会产生意想不到的善果，所以企业的企业家们，不妨用心地看待这个世界，用心地去尊重和信任每一位员工及自己，你将会发现，自己及周围的员工都有着无穷的潜力。 惠普公司认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富，最大限度地尊重人、重视人的价值，建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。惠普公司在任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，员工愿意努力工作并一定会做的很好。惠普对每一个员工的信任和尊重，使那些能力超卓、个性迥异及富于创新的员工，个个充满归属感和幸福感，心悦诚服为公司的发展竭尽全力地工作，并认为惠普公司是最好工作的地方，是“最受仰慕的公司”。惠普的价值观包括最重要的两点：一是信任和尊重每一个员工，给员工自行做出决定的权利；还有一点就是员工首先要成为诚实正直的人，员工若在工作中出现了违反商业道德或职业道德的行为，会受到除名的惩罚。 灵活的上班工作时间。员工完全按自己个人生活需要来调整工作时间。员工可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活安排工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的员工个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这项制度于1967年由惠普设在德国伯布林根的工厂率先实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。惠普让员工在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。 开放实验室备用品库。这种开放政策是说，工程师们可以从实验室备用品库随意取用，不但工作需要的可以用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的解释是，工程师们拿这些电气和机械零件甚至设备，不管他们所做的事是不是跟手头从事的工作项目有关，无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时，反正他们总能学到一点东西，对创新有帮助，公司因而予以鼓励、赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，比尔在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上找来一把螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉，并在门上留下纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。 容忍个人的不同需要。按照许多公司的通常规定，员工一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。惠普公司出于对员工尊重和信任，容忍员工“吃回头草”。凡是离开过公司，但他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。惠普始终认为，这些员工了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种“去而复返”的经历和两个公司不同感受的对比后，他们会更愉快、更好的工作。公司有一名高级行政人员就曾离开惠普公司，去寻找更大的发展机会，后来他回来时公司不仅重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，采用了许多体现“惠普之道”的管理原则和做法。惠普公司对此并不感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快的工作过而高兴和自豪。 坚持从内部提拔人员。惠普公司深信能够培养出最优秀的企业家和管理者，因此，在20世纪60年代惠普投身计算机行业以前，公司关键部门的经理都是从公司内部培养成长起来的。除个别时期外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才。 对每一位员工信而不疑。企业家要是真正尊重员工，就必须和员工建立起这种经得起考验的友谊。人与人之间最宝贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。福特公司曾经向员工公开账目，这一做法使员工大为感动。这种做法对员工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。 认真倾听员工意见。由于天天与生产线接触，工作在装配线上的工人们往往比经理们更熟悉生产情况，他们完全可能提出很好的意见来提高劳动生产率。此时，企业家是否能够倾听工人意见便至关重要。如果当员工特别是青年人，找你来谈有关公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，往往会因为受到老板的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复，最终影响企业劳动生产率。作为福特的企业家，无论从人情的角度来考虑，还是从企业经济效益得失的角度考虑，都认真倾听员工的意见。“士为知己者用”，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。 使员工真正感到自己是重要的。每一个人在人类社会都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业家不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须从人的角度去出发。贝克经理在谈到自己对于员工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。”所以他在与工人相处时，都以平等友好的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，员工们会以更加高昂的士气去进行工作，企业也就会招揽更多的人才。 “全员参与制度”。公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。这一点是福特公司在人员管理中最突出的一点。福特“参与制”的最主要特征是那种命令式的家长作风被完全排除，公司将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放，对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使公司管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种员工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层径渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。“参与制”的实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。 第九节 给予员工主人翁的身份 比尔·盖茨希望通过给予员工主人翁的身份和长期的经济刺激来吸引员工，同时也保证了高级员工的回报与客户的数量和满意程度挂钩。以考虑股东的态度来考虑员工的需要，这是一个很好的做法。 微软运用了17年的股票期权奖励制度，造就了数以千计的百万富翁。但在2003年9月，这项留住人才的“金手铐”就被摘下了，取而代之的是向员工发放限制性股票。微软公司也同步执行。 微软公司终止对员工的股票期权奖励计划，转而采用向其5万名员工发放限制性股票的方式，这些股票的所有权将在5年内逐步转移到微软员工的手中。所谓限制性是指，微软的员工必须将公司以奖励形式发放的股票保留5年，5年后如果还在微软就职，将有权卖出这些股票。 微软公司的公关经理张飒英说：“这是微软全球性的举措，也是微软公司在员工激励体制上的一次变革，微软完全是为了留住最优秀的员工。”这也就意味着，微软公司的近1000名员工，在今后都将会得到属于自己的限制性股票。微软此前给予员工的期权依然有效，摩根大通会接手微软员工的股票期权，员工如拥有价格高于当前股价的期权，可以按约定的价格卖给摩根大通来兑现。 微软执行的限制性股票计划也与其他公司不尽相同，大多数发行限制性股票的公司只将这类股票发放给管理层人员，而微软则打算面向所有的普通员工，也就是说，微软的股票奖励政策将从原来面向经理和业务骨干转而面向5万员工，从而调动起全部员工的工作热情。 尽管限制性股票计划将面向全体员工实施，但是对在公司600多名高层人士发放的股票中，有一部分将视微软用户的数量和满意度而定，这就将他们的薪酬与公司的业绩更紧密地联系在一起。鲍尔默在写给员工的信中称，新的限制性股票计划还将把员工利益和其他股东的利益联系在一起，相较于期权奖励计划，新计划更稳定，可预测性更强。 微软宣布终止股票期权计划而代之以限制性股票时，没有多少微软员工感到意外。长期以来，股票期权以其巨大的潜在利润而一直被视为激励年轻技术人员的最佳手段。但在科技股泡沫破灭后，许多近几年加入微软的员工所持期权的执行价格因高于微软目前的股价，而变得一文不值，变成所谓的“潜水”期权。相比之下，限制性股票的潜在回报率可能不如期权诱人，但却更有保障。 微软MSN部门年仅25岁的工程师Arturo Robles说：“两年半之前，人们对微软的普遍印象还是它还在成长，还很年轻。但它的软件开发精英却个个开着法拉利，因为他们拥有股票期权。”Robles目前的“坐骑”是一辆1.9万美元的Mini Cooper。他说：“在我看来，现在可不一样了，微软早就成熟起来了。” 微软Office部门26岁的产品经理Francois Ajenstat说：“大多数人都对失去价值的期权满腹牢骚。”他本人尚未决定是否将目前持有的期权纳入新的股票奖励计划，但他认为，新的计划总体而言是个“好东西”。 猎头人士和企业奖励咨询人士认为，微软此举将促使更多硅谷企业效仿。在加州门洛帕克经营一家人力资源和职业管理咨询公司的Valerie Frederickson说：“目前现金胜过一切。对大型企业的员工来说，工作的动力不再来自股票期权。” 微软于2003年12月11日透露说，有资格出售股票期权的员工当中大约有一半的人已经执行了期权，这些员工将得到3.82亿美元的现金。 在向美国证券交易委员会提交的一份文件当中，微软表示其计划将上述现金分批发放给员工，其中在2003年12月份会向这些员工发放2.18亿美元。这次现金发放是微软于2003年7月宣布的一项员工补偿计划的一部分，也是微软实施放弃股票期权改用现金激励员工政策的反映。2003年7月，微软表示其将改变用股票期权鼓励员工为企业多做贡献的政策，转而向员工发放更实用的股票。 第十节 客户导向 沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分，成为企业坚持不懈的核心价值观，成为带有本企业特征的企业经营哲学。企业文化可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即企业独特的价值观和经营哲学。 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿倡导“顾客是上帝”的价值观，一针见血地指出：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。他提出“只有顾客才是企业家”，“顾客永远是对的”经营哲学。并且制订了“顾客至上”原则、“太阳下山”原则、“三米笑迎”原则、“超期望值”原则和“无条件退款”原则等，依此来规范员工的行为。 沃尔玛公司的员工事事处处都在实践着“顾客是上帝”的价值观，为了满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。山姆·沃尔顿指出：“每一次我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱；而每一次我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”他们采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。 一个做财务软件起家的小公司，30年时间，历经沉浮，最终成为世界第三大软件供应商。一个在互联网浪潮中普遍认为即将倒下的软件巨人，最后居然挺过来，而且依然在ERP领域称雄，不容置疑，SAP是一家成功的企业。尽管共生互利的生态网络是SAP在全球扩张的巨大优势，但在营销方式上实行的变革，最根本的找到了以客户为中心这一方向。 作为一家ERP市场的巨头，SAP借助共生互利的生态网络在世界市场纵横无忌。在跟上硅谷速度和全球市场的经营上，虽然有失败的教训，但SAP可以说还是比较“省心”的，它几乎将其所有知识与客户经验相加后转化成产品，而将个性化服务的任务交给了第三方的服务和咨询公司，对SAP而言，显然其天才的编程和整合技术使其已经超越了由软件厂商转型为服务商的可能性。然而，SAP并没有使其引以自豪的互利共生的生态网络一成不变，而是在不断加紧强化其在价值链中的增值功能。 在SAP眼里，咨询公司虽然是企业信息化的后来者，但专业的第三方服务提供商却可以凭借其对企业管理的深刻认识，及对行业的深入研究，为企业提供更为细致和专业的服务，这不仅符合产业的趋势，同时也可以让SAP潜心于软件的研发。另一方面，咨询公司也可以致力于对不同行业的用户理解及研究，并通过这种深入的研究来构建自己在管理软件领域不可取代的地位。因而，策略联盟被SAP认为是其建立的一个绝对共生互利的生态网络，也正因为如此，SAP在美国和欧洲举办的年度用户会议蓝宝石大会每年都会吸引SAP网络的一万多名成员。 在中国市场，SAP仍然充分利用其生态网络，SAP中国的员工仅有200人左右，根本不足以应对中国ERP市场的爆炸性增长。在服务方面，与国际业务一样，SAP在中国80%的业务由合作伙伴承担，如国际性的管理咨询公司如IBM、埃森哲、德勤、普华永道等。 SAP正在着力开拓中小企业市场，并与IBM和毕博等技术领先公司建立了新的联盟，联手为中小企业提供解决方案。2003年6月，SAP和IBM将双方现有的战略联盟扩展到IBM及其业务合作伙伴，利用IBM的Express软件系列、IBe技术共同为全球的中小企业提供SAP的解决方案。这些方案可以为**B提供完整的端到端解决方案，以行业和业务最佳实践为起点，同时带有安装和项目实施服务。而在实施过程中，SAP专门为服务组建的行动组将与IBM一同介入服务各环节，更多地参与到与终端用户的接触之中。 企业衡量服务的标准只有一个——在以客户为导向的时代，从服务中获取利润，从服务中使自己增值，不管这个服务是自己亲自做还是交由别人来做。 第十一节 质量不是吹的 推销商品要实事求是。讲话虽不需要什么大本钱，但过分地夸张某种商品的好处，往往让人有种“被骗”的感觉。或许会骗过一时，但事情的真相最终会水落石出。靠欺骗顾客来推销商品，永远不可能有回头客。 有只青蛙在地上拾到一根牛毛，它便把牛毛衔在嘴边，到处吹嘘说：我今早吞了一只大黄牛。 许多动物听了都十分惊愕，无法相信。喜鹊在树上摇头说：“青蛙，你就别瞎吹了，你还没有牛蹄大，怎么能吞下一头牛呢？” 青蛙挺起身来，摸摸肚皮，神气地说：“哼，不相信吗，太小看人了，你看，我嘴里还留着一撮牛毛呢！” 此时，正好有只黄牛迎面走来。 喜鹊便向青蛙提出挑战：“是真是假，现在马上就可以验证，你能当我们的面把这头黄牛吞下去，我们就信你！” 青蛙连忙摇手道：“不，不。今早才吞下一头，肚子还胀着呢，等明天饿了，我一定把这头黄牛吞下去！” 这时，黄牛目不斜视地走过来，根本就没注意到小小的青蛙。牛蹄朝青蛙身上踏去，幸好，青蛙反应机敏，赶紧跳开，否则就会被黄牛给踩死了。 青蛙吓得脸色苍白，赶忙跑开。这时在树上的喜鹊大声笑道：“青蛙，且慢跑开，还有几根毛你忘了拿吧～！” “雀巢”的企业哲学是对人抱着关心、重视的态度，他们所说的“人”不仅指“雀巢”公司的人，还包括顾客及“雀巢”在全球各分公司所在国家的人民。为了落实其基于人的哲学，以期取得广大消费者长久的支持，“雀巢”要求其产品、销售、员工、环境等都建立在良好的质量基础上。 “雀巢”从原料的选择开始，就有一整套的系统来负责监控，包括制造程序及成品定期检验，由“雀巢”的工厂实验室、地区实验室及瑞士的中央管制实验室来分阶段实施，中央管制实验室还研究出分析方法，让世界各地的实验室均能正确使用。“雀巢”还要求直接面对消费者的营销人员也应具备一定的质量观念，其他各部门的人也应有相同的“满足消费者”的观念。“雀巢”各阶层的企业家均须以身作则，以质量为上，并使属下相信，质量对公司的未来和个人的职业的保障也是相当重要的，以此鼓励员工要勇于承担责任，克服困难，圆满完成工作。也就是说，“雀巢”的所有员工都是质量的监督与实施者。另外，在产品的整个研究开发、生产、销售过程中，还应重视环境保护，承担社区责任与义务。 要取得消费者的长久支持，就必须保证产品质量。它既是一种企业哲学，也是“雀巢”员工们实际工作的程序。从高层主管开始，到底下的各级员工，时刻以质为上，只有这样才能以质取胜。在激烈的市场竞争中，始终赢得消费者的信任，从而获得公司的生存与发展。在台湾的“雀巢”产品广告及包装上，有“选质量，选雀巢”6个醒目大字，道出了“雀巢”成功的秘诀。 第十二节 顾客满意 重视客户的反馈，认真解决客户提出的每一个问题。要知道，产品是为顾客提供的，只有顾客满意的产品才能畅销不衰。 有一天，美国通用汽车公司客户服务部收到一封信，“这是我为同一件事第二次写信，我不会怪你们没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。我家有个习惯，就是每天晚餐后，都会以冰淇淋来当饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每次饭后才投票决定要吃哪一种口味，决定后我开车去买。但自从我买了新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。每当我买香草口味冰淇淋时，我从店里出来车子就发不动。但如果买其他口味，发动就顺得很。我对这件事是非常认真的，尽管听起来很荒谬：为什么当我买了香草味冰淇淋它就罢工，而我不管什么时候买其他口味，它就如一尾活龙？为什么？” 事实上，客服部的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶地发现这封信是出自一位事业成功、乐观且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。 那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又发动不起来了。 这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子故障。 这位思考有逻辑的工程师，到这时还是死不相信这位仁兄的车子对香草味过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……根据资料显示，他得出一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。 为什么呢？因为，香草冰淇淋是所有口味中最畅销的，店家为了让顾客每次都能很快地取拿，将香草口味特别放置在店的前端，其他口味则放置在后端。 现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会出故障？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。 因为当这位仁兄买其他口味冰淇淋时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。 第十三节 消费者的感受 顾客化营销的优越性是首先考虑消费者的感受，通过提供特色产品、优异质量和超值服务满足顾客需求，提高顾客忠诚度。 为了实行顾客化营销，“马狮”高度重视科学研究、技术发展、产品开发和设备更新，并建立完整的顾客购物档案，加强与顾客的联系，合理设置售后服务网点，提高服务质量。 “马狮”还依托现代最新科学技术，建立了柔性生产系统，这样可以有效地控制成本，大规模高效率地生产非标准化或非完全标准化的顾客化产品，使企业能够提供不同的产品和服务，并同时接受大批顾客的不同订单，分别在更高的层次上实现“以销定产”和“产销见面”。 汉高集团的实践证明，企业有了顾客，特别是忠诚的顾客，企业就有了市场，就有了发展壮大的基础。 要为顾客提供优质的产品。汉高集团认为，产品是联结企业和顾客关系的纽带，为了使顾客满意，企业必须对自己的产品倾注大量心血，努力做到精益求精。汉高集团通过市场调查及时了解顾客的需求，然后投入资金与技术，研制生产适合顾客需求的产品。对质量的孜孜追求贯穿在从研究开发、采购、生产、市场营销宣传到客户服务在内的每一个业务领域。高质量的产品，永远都是汉高集团对自己的要求和对客户的承诺。 以自己周到的服务赢得顾客的信赖。为此，汉高集团建立了与顾客的信息联系部门，综合服务活动包括消费者对产品、市场的需求了解和向消费者提供产品发展趋向等信息。汉高集团经常组织召开专题研讨会，公开发布公司最新的研究成果，公布最终产品的典型配方，以便用户在进一步开发自己产品时作为参考。汉高集团在向顾客介绍产品性能的同时，还向用户提供消费市场信息及流行趋势，经常为客户提供紧跟市场发展潮流的基础配方。 推行“国际品牌与本地品牌并重”的经营策略，以满足不同层次消费者的需求。为了保持顾客对这些品牌的忠诚，汉高集团以理想的性能价格比并符合环保要求的产品为基础，不断向市场提供性能优异的适合客户需要的革新产品，不断地开发新技术、新工艺、新配方，推出新产品，如“宝莹”片状洗衣粉，“引发舒爽新境界”的“Fa”新产品。这些新产品带来了全新的产品概念和消费理念，引导着时尚潮流。汉高集团的口号是：“德国汉高，优质生活的保证。”汉高集团已经做好了从经济和技术上接受21世纪挑战的准备，要求自己必须保证在世界范围内本领域领先的位置。要达到这样的目标，就必须给顾客提供优质的服务，还有向客户直接提供最好的产品，改善他们的生活。 迪斯尼公司信奉这样的理念：你不是为自己生产产品，你应当知道别人的需求，并为他们生产产品。沃尔特·迪斯尼公司就是靠这种以人为本，以顾客为上帝的服务获得了广大消费者的支持才能不断发展，常久不衰。 迪斯尼公司拍摄的每部电影的主题也都将来访者当作客人对待。小矮人欢迎白雪公主来到他们的小茅屋，森林里的动物一起来照顾母亲去世的小鹿斑比。1991年电影《美女与野兽》中的歌曲《做我们的客人》一度走红。以客人为主题的想法随时贯穿在迪斯尼的魔术王国和动物王国中。 沃尔特·迪斯尼从来不做专门的市场调查，他从他周围熟悉的人那里就可以知道顾客的需要，因为他认为他的观众是由“我的邻居组成的，是我每天遇到的人：和我做生意的人，一起去教堂的人，一起去参加选举的人，一起在商业上竞争的人，帮助建设和维护国家的人。”迪斯尼天生追求完美，加上他对顾客基本要求的理解，使顾客得到的服务比他们本身所需要的还要多，不管是观看他的电影，还是参观他的主题公园。 在迪斯尼公司的信念中还包括：了解你的顾客，真诚地、尊敬地对待他们，他们就会不断地来访。每天都有大量的国内外游客蜂拥到迪斯尼乐园里，在1996年1月的头一个星期里，仅在美国就有79.3万人参观了迪斯尼世界，这还不包括本星期里的一个学校假日。 迪斯尼公司从来都以非常认真的态度对待顾客。有一次几个客人住在迪斯尼的旅馆，当他们坐上公园里带游客参观迪斯尼世界的汽车时，司机问他们房间怎么样？他们的一位顾客说他房间里的水龙头漏水，并说没有时间跟管理部门说。司机立刻向他保证自己可以帮他们解决这个问题。 几位旅客说完也没有放在心上。大约在10点钟晚餐后，客人回房时，水龙头已经修好了，司机还在自己下班的休息时间里来查看水龙头是否已经修好。“你应该追求的服务水准就是要求你的员工对待顾客就像对待自己家里的客人一样。”汽车司机真正地使客人感受到可能得到的最佳服务。 迪斯尼公司有一套方法以保证他的员工总是为客人提供最佳和愉快的服务，同时保证他的雇员对自己的工作和公司满意。迪斯尼公司就要使每个员工都有良好的素质，每一位员工都有严格的标准和要求。沃尔特·迪斯尼认为那些直接与主题公园的游玩者打交道的人——售货员、侍者、保安人员及负责其他娱乐服务的人是极为重要的。因为他们是直面顾客的，他懂得这些会给迪斯尼游客留下很有价值的直接影响。在迪斯尼主题公园里，你会经常碰到剧中的角色人物停下来和你谈话的情况，他们会询问哪个项目最吸引你，你有什么要求，是否过得愉快等等。他们每个人都做到了像主人一样对待自己的客人。 在迪斯尼工作人员与顾客的理解和尊重都是双向的，你尊重顾客，顾客反过来也会理解尊重你。在迪斯尼乐园的卫生管理上，这一点体现的就很充分。从建园开始，迪斯尼公司就强调园内要完全清洁：“如果你保持清洁，游客就自然会尊重你的劳动，会保持这份清洁；如果你听任这个地方脏下去，人们自然会把这个地方弄得更脏。”在这一点上迪斯尼公司很执著，为了保持清洁，乐园中不卖口香糖，花生也只卖没有壳的。园中设有专人巡视，看到有人把脏东西扔在地上，就马上走上去把它捡起来，并会劝诫扔东西的人下次不能这样做。 身为娱乐业排头兵的迪斯尼乐园，从大处着眼建立全新的概念，从细处着手，连扔废纸之类的事也认真地处理。无论大处细处，迪斯尼的以人为本、服务至上的精神，都有着深刻的说服力。在迪斯尼的经营理念中始终高扬着“人性”的旗帜，从人的本质需求着眼，尽一切努力去满足各种需求，哪怕是最细微之处，也一丝不苟。 第一节 与人类共生 企业的成长发展，企业的经营收益，只是一种手段，其最终目的是人和自然、人和人、人和社会的双赢。只有双赢，才有再生。只有再生，才有可持续发展。 佳能公司在长期发展中，创立了“共生”理念。 “共生”的价值观衍生了“全球化”经营思想，解决了日本劳动力不足的问题，加速了产品和资本的输出。“共生”的价值观使佳能公司的工厂里可以用“蜂巢式的单元小组”系统取代传统的流水作业线，生产效率居然可以得到大幅度地提高。“共生”的价值观使佳能公司在长达半个多世纪的时间里，竟然没有发生过一次罢工。由此可见，“共生”理念对于佳能公司的发展确实发挥了重要作用。 佳能公司关于“与自然共生”的观点和积极开展生态保护事业以及从事暗盒回收的行动，对于保护环境有实际意义，而更为重要的是，佳能公司树立了自身在社会上的良好形象。 佳能公司“与企业共生”的理念：“企业的成长发展，企业的经营收益，只是一种手段，其最终目的是与世界和人类共生”，“所作所为以及企业的宗旨，在于有利于地球上的人类”。 佳能公司敢于提出以“有利于地球上的人类”为己任，以此作为企业价值观的核心，这确实是值得认真学习的。一个企业在企业文化的塑造上，如果缺少一种“有利于地球上的人类”的气概，不能够倡导企业员工积极认同的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等要素，那便也难以形成一种先进的管理方式。佳能公司在倡导“共生”理念的基础上，形成了自己系统的一套管理模式，对中国企业的发展与壮大具有积极借鉴的意义。 1989年，筹划制定第二次创业设想的贺来龙三郎把佳能公司总经理职位让给了山路敬三。山路总经理根据继承下来的“共生”思想，努力向“真正的全球化企业的目标”推进，使“共生”管理进一步向深度和广度发展。山路敬三用了简洁的语言来表达“共生”的内涵。他对“共生”理念的阐释是：佳能公司第二次创业设想的企业信念，是为世界的繁荣和人类幸福做贡献。要实现这一理想，就必须尽快地使企业发展壮大起来，即用自己的独特技术，开发新产品，为世界和全人类做贡献，这样，佳能公司的产品才能在世界各地打开销路，展开竞争。这些思想归纳起来，就是“企业与世界和人类共生”。佳能并且提出，“共生”不能仅仅作为一种理想，更不是一句空洞的口号，而是要作为经营管理战略和企业发展的座右铭，不折不扣地贯彻执行，付诸实际行动。 真正的全球企业，不仅要与客户和地区社会，还要与国家、地球以及大自然建立良好关系，并承担起应负的社会责任。具体地说，就是企业与全球合作伙伴要利益共享；对社会和自然环境要协调与保护；企业间建立既竞争又联合的微妙关系等，这些都要以多方位的“共生”为前提。“共生”的目标可以归纳为：企业及企业的每一个员工是为了大众的利益而共同工作和生活，“共生”的理念促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。因此，只有那些在各自领域承担全部社会责任的公司，才可被认为是全球性的公司。这样的公司竭尽全力促进国家与人民之间的相互尊重，同时也促使各地人民重视环境保护意识。 世界是一个一体化的市场，而国界就仿佛一个国家内的省界或州界一样；尊重各个不同国家的历史、文化与宗教；公平对待每一个人；自由指的是在不伤害他人的情况下，才能够从事你想要做的事；在民主政治的体制下，每个人权利平等，但每个人也有责任遵从多数人的决定。 如果把“共生”理念作为企业文化建设的重要内容来看待，是有其积极意义的。企业文化是生产力。佳能公司的快速发展，与其谋求“共生”的创新理念是有关系的。表面看起来不一定是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。 第二节 建立平衡关系 平衡、对称，就是通过协作使恶性竞争转变为良性竞争。良性竞争就是协作竞争。 现代企业已发展到“协作竞争”阶段，企业与竞争者结成各种形式的战略联盟，通过相互合作、相互促进在竞争中实现“双赢”。企业需要竞争者，与有实力、有良好经营制度的对手竞争，可以促使企业不断创新求变以适应竞争，又可以吸收对方的优点，这对企业的发展大有裨益。可口可乐与百事可乐的竞争即是最佳证明。企业间应该和睦相处，摒弃以前与竞争者拼个你死我活的传统观念，正如松下幸之助所说：“做生意固然需要竞争，但仔细想来，任何人都不是为了竞争而做生意的。心胸开阔的风范，更可令顾客对店家产生信赖。” 在影响者市场中，各种各样的新闻媒体、金融机构、政府以及公共事业团体等对于企业的生存和发展也会产生主要的影响。企业有必要制定以公共关系为主要手段的营销策略，将其作为一个市场来考虑。 政府关系是企业与政府各级行政机构及其官员和工作人员之间的关系。企业虽作为独立的法人，拥有生产经营权，但仍必须接受政府各种形式的管理、指导、调节和监督。从这一意义上说，企业与政府的关系是统一管理和相对独立的有机结合，是宏观调控和微观经营之间的关系。一个企业如果处理好与这些影响者的关系，无疑为自己提供了一个和谐的生存空间。 企业需要社区提供完善的基础设施和良好的工作、生活环境，社区也希望企业为社区建设提供人、物、财的支持；企业需要政府的支持，政府则要求企业缴税利、提供就业机会、保护环境、支持文教卫生体育福利等事业；企业需要公众的理解，公众希望企业成为一个好“公民”，虽然这些影响者不与企业发生直接的业务和经济联系，但却是企业外部经营环境的重要组成部分，构成了企业关系营销中不可忽视的一环，对企业的生存和发展具有很大影响。 第三节 为客户提供全套解决方案 通用电气总裁韦尔奇改变了通用电气的价值获取机制，利用了这种转移，提出了为客户提供全套解决方案的口号。 所谓全套解决方案，就是要为客户提供产品以外的服务，其中最重要的是提供金融服务。 制造商们为了取得更大的成功，在拥有多种产品的不同行业中分散风险，纷纷通过新建和收购兼并等方式，扩大生产规模和业务领域。 20世纪80年代中后期，随着市场竞争的加剧，利润的来源已非靠市场份额的领先可以保证。下游服务和融资活动才是价值增长的潜力，利润正从产品生产移往产品售出以后的过程。对市场上任何产品来说，都存在更大的经济系统，而产品本身只是其中的一部分。产品是使物体运动的触发器，是利润产生过程中的催化剂。产品一旦买过来，还需要融资、维修、更换零部件、升级等等。通常，与这些“后产品”或“非产品”相关的收入，要比与产品直接销售相关的收入大得多，而利润则相差更多。 通用电气的金融服务主要是通过通用电气资本公司来实现的。电气资本公司建立于20世纪30年代，主要是为洗衣机和其他家用电器提供辅助性的资金来源。它当时在公司中还没有什么地位，但经过几十年的发展，随着资本公司的实力不断扩大，其作用也日益显现。 通用电气资本公司通过为客户提供多方面的服务，收入和利润不断增长。1977年到1981年期间，资本公司由韦尔奇直接企业家，可见韦尔奇对通用电气的融资业务一直非常重视。1986年以后，资本公司一直由加利·文特担任首席执行官。在二人的通力合作下，资本公司近年来取得了辉煌的成绩，成为通用电气内部利润的主要来源。目前通用电气10%的经营利润来自融资服务。20世纪80年代中期以后，在通用电气的其他业务部门的增长速度多数只在4%左右的情况下，该公司的年净收入增长率却达到了18%。一位证券公司的分析员计算了通用电气1991年到19%年的收入，结果表明，如果把资本公司单独拿出来，它每年327亿美元的收入足可以使它跻身《财富》全球500强的前80名。如果没有资本公司，通用电气收入的年均增长只能达到4%，而不是9.1%。 第四节 寻求双赢结果 成功的谈判者知道达成“双赢”是最好的谈判结果。他们把冲突当作是相互了解和成长的机会，而且认为妥协比胜利还重要。成功的谈判者有耐心，能敏感察觉他人的需要，即使受到人身攻击，也不会情绪反应，而且始终保持正确态度：寻求双赢结果。 在双赢情境中，谈判双方都从谈判中或多或少得到他们想要的东西。即使没有达成预期的结果，也不会有人空手而返。虽然不可能每个人都对谈判的结果感到满意，不过每个人多少可从中获益，所以大家还是会努力促成谈判。一旦获得双赢的结果，谈判双方会更加努力寻求更好的结果。 而达成双赢的秘诀则在于：寻求满足谈判各方需求的途径。 成功的谈判专家会努力得到他们想要的结果。但是，他们也知道，任何成功的谈判都必须有所失，才能有所得。妥协几乎是无可避免的。坚持不妥协的立场，只会造成双输结果。如此，谈判者不仅得不到想要的，连需要的东西也失去了。 李嘉诚不但重用员工，而且很顾及他们的利益，当事业有发展的时候，会及时让员工分享利益。 企业家在商言商，皆为利来。李嘉诚懂得体恤员工，让员工分享利益，从而使集团形成了更强的凝聚力。 在与“客卿”的合作中，李嘉诚也很善于为他人谋利，做得仁至义尽。 杜辉廉是一位英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。70年代，英国唯高达证券公司来港发展，委任杜辉廉为驻港代表。在业务往来中他便与李嘉诚结下了不解之缘。 1984年，唯高达被万国宝通银行购并，杜辉廉随之参与万国宝通国际的证券业务。 杜辉廉是长江多次股市收购战的高参，并实际操办了长实及李嘉诚家族的股票买卖，因而被业界称为“李嘉诚的股票经纪”。 但杜辉廉并不是李嘉诚属下公司的董事，他多次谢绝李嘉诚邀请他担任长实董事的好意，是众“客卿”中惟一不支于薪者。但他绝不因为未支干薪，而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策，这令重情重义的李嘉诚一直觉得欠他一份重情，总想着寻机报答于他。 机会终于来了，1988年底，杜辉廉与他的好友梁伯韬共创百富勤融资公司，李嘉诚当即决定帮助百富勤公司，以报杜辉廉相助之恩。 杜梁二人各占百富勤公司35%的股份，其余股份，由李嘉诚邀请包括他在内的18路商界巨头参股。 这些商界巨头也得到过杜辉廉的帮助，所以接到李嘉诚的邀请后，便欣然允诺。他们都和李嘉诚一样不入局，不参政，目的仅在于助其实力，壮其声威。 在18路商界巨头的大力协助下，百富勤发展势头迅猛，先后收购了广生行与泰盛，也分拆出另一家公司百富勤证券。杜辉廉任这两家公司主席。到1992年，该集团年盈利已达到了6.68亿港元。 当百富勤集团成为商界小巨人后，李嘉诚等巨商主动摊薄自己所持的股份。其目的是再明显不过了，那就是好让社梁两人的持股量达到绝对的“安全”线。 李嘉诚对百富勤的投资，完全出于非盈利目的，他之所以这样做，完全是为了报杜辉廉之恩。 尽管李嘉诚并不想从百富勤赚得一分一厘，但李嘉诚持有的5.1%的百富勤股份，仍为他带来了大笔红利。这是因为百富勤发展迅速，是市场倍受宠爱的热门股，他不想赚钱，也得赚钱了。 90年代，李嘉诚与中资公司的多次合作，基本上都是请百富勤担当财务顾问。身兼两家上市公司主席的杜辉廉，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的智囊。 因为有证券专家杜辉廉的鼎力相助，李嘉诚在股市上更是如虎添翼，挥洒自如，甚至对股市形成了强大的左右力。 李嘉诚最辉煌的战绩在股市，最能显示其超人智慧的场所也是在股市。而被称为“李嘉诚的股票经纪”的杜辉廉，在其中起了不容低估的作用。 李嘉诚给以丰厚的回报，又使杜辉廉更加专心一致地回报李嘉诚，充当李嘉诚的“客卿”。 从某种意义上来说，李嘉诚得从“客卿”的大力相助，也是“善有善报”的延伸。所谓“家有梧桐树，引得凤凰来”。假若自己品质不良，没有“梧桐树”，又如何引得“凤凰”来栖呢？ 由此可见，一般的企业家，只能算精明。只有李嘉诚这样的商界翘楚，才具备经商的智慧。 为人者与所用的人之间应该利益均沾，这样才能保持久远的合作关系。相反，光顾一己之利益，而无视对方的权益，只能是一锤子买卖，只会使自己的生意做断做绝。 第五节 撬动资源杠杆 撬动资源杠杆，使资源互补、资本拼缝，是每个管理者需要考虑的战略问题。也许合作真的很有效。 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼。他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。 把已有的和将要有的有机结合起来，才有可能在枪林弹雨、此起彼伏的市场中取胜。 企业的发展策略并不是基于全部资源而做出，而是根据其最具价值的核心资源制定并实施。所谓核心资源，就是商业价值最大的那一种或少数几种资源。对绝大多数企业来说，其核心资源是有限的。因此，相对于企业的发展策略而言，总是存在着资源“缺口”。如何弥补这一缺口以适应企业竞争和扩张的需要，便成为企业战略管理的一项重要任务。 以企业自身已有的资源为支点，撬动企业资源杠杆，通过集中借入、使用、融合等手段来弥补资源缺口，实现资源持续升级，是解决企业资源状况的重要手段。有限资源集中使用，这就如同打仗，在敌强我弱的情况下，如果全面进攻或全面防御，兵力分散，必遭灭顶之灾。只有“集中优势兵力、各个歼灭敌人”才有取胜的可能。夏普公司一度曾被其日本对手视为二流公司，通过不懈追求技术创新的理念，它终于跻身于行业前茅，赢得了竞争优势。 液晶显示技术一直是夏普最为成功的专业化光电技术之一，而液晶显示器则是公司几乎所有产品中至关重要的部件。专业化光电技术可以说是夏普公司掌握的最宝贵的资源，正是这套技术使公司的核心产品在竞争中具有了优势。夏普公司高级主管浅田描述夏普公司的技术战略说：“我们所投资的技术都是将来会成为公司核心资源的技术，这样的技术像原子弹一样具有爆炸性的威力，可以用于许多产品的生产。”如公司具有革命意义的产品Viewcam摄像机首次使用了液晶显示取景器，此款摄像机推出后，在6个月的时间里就迅速占领了日本20%的市场。 夏普公司每年选定10至15个“金奖”项目，投入大约三分之一的研发预算，以使公司的核心资源不断升级，保持技术上的领先地位。这些项目都是在公司技术战略会议上确定的，它们都是跨产品的核心技术。公司总裁的授予项目组的所有成员以特权，凭此授权，他们可以在整个夏普公司调动人员和寻求帮助。 为了保证新技术在整个公司不同产品上得到广泛应用，不引起各部门的利益冲突，公司专门成立了多个跨部门的委员会，协调各部门利益，确保技术共享。这些委员会负责在不同的产品系列之间对资源包括公司的研发资源和销售资源，进行最佳配置。同时，公司还按职能而非产品来划分业务部门，如液晶显示器被归入单一的专业部门，以便于公司积累核心资源、形成整体意识。这种人员配置使夏普公司总部除研发人员以外的员工人数大增，超过1500人。如此规模庞大的总部虽然与当前流行的机构精简模式相悖，但夏普公司的业务运作却依然保持着高效率。 夏普从1977年开始实施紧急项目制度，如果碰到急需开发的技术或产品，就可以立即从全公司无条件调用优秀人材。这一制度差不多执行了有25年了，成了夏普的传统。现在的业务部长基本都有过超越元件、产品和研究所的限制在紧急项目中通力合作的经验。正因为如此，他们基本都习惯了跨部门共事，不会因为部门利益而相互拖后腿。 夏普公司属于一个高科技行业，其各业务部门相关性大，资源共享性强，所以采取的是经营控制而非财务控制，以激励员工们从公司的整体利益出发，共同推动公司核心资源的积累与维护。这一体系采用了一种更注重人员表现，而不是短期财务结果的经营控制体系。这种控制体系不鼓励为自己谋利的短期行为。在这种控制体系中，最起作用的激励方式不是年终奖励，而是升职。升职的根据是员工的资历，以及一段时间以来他在团队工作和联络等方面的卓越表现。 共享是比较适合于私有资源的运用机制，共享越复杂，需要配备的协调人员也越多；而调配比较适合于公有资源的运用机制，不需配备更多的人力就能实现。夏普公司的核心资源正是调配性差、需要明确协调共享的私有资源。 第六节 鸡蛋放在几个篮子里 李嘉诚说，“根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。”跨国投资，可以增强公司的风险规避能力。 在太平洋上空的一班航机上，坐在阁下旁边那位风尘仆仆的华人绅士可能正赶赴纽约或伦敦收购你的公司。由香港到雅加达，这些精明的华籍企业家近年赚得盘满钵满，东南亚己再不能容纳这些并非池中之物了。在有家族联系的中国，他们已成为最大的海外投资者。时至今日，这些名列世界首富榜的亿万富豪为了分散风险，投资在西方国家。 “58岁的李嘉诚先生是最具野心的收购者。在50年代初期，他以制造塑胶花开始他的事业。现今，他准备了20亿美元收购他认为是超值的西方公司。”（美联社记者） 李嘉诚正是在80年代中期，大举进军海外的。在大规模行动前，李嘉诚已在海外投资小试牛刀。1977年，首次在加拿大温哥华购置物业；1981年，李嘉诚在美国休斯顿，斥资2亿多港元收购商业大厦；同年，他再次斥资6亿多港元，收购加拿大多伦多希尔顿酒店。在短短数年中，李嘉诚个人或公司，在北美拥有的物业有28幢之多。 早在1967年，香港受中国内地文革的影响，爆发动乱，引发大逃亡，加拿大就从香港移民计划中初尝到甜头。现在，地广人稀的加拿大，自然不会错过这次天赐良机，在香港移民潮中表现出异常的热情和积极。其实绩，远远超过同样以国土辽阔而著称的美国和澳洲。 李嘉诚早就萌生缔造跨国大集团的宏志。1986年12月，在加拿大帝国商业银行的撮合下，李氏家族及和黄透过合营公司Union Faith投资32亿港元，购入加拿大赫斯基石油公司52%股权。时值世界石油价格低潮，石油股票低迷，李嘉诚看好石油工业，做了一笔很合算的交易。 其后，李嘉诚不断增购赫斯基石油股权，到1991年，股权增至95%。其中李嘉诚个人拥有46%，和黄与嘉宏共拥有49%，总投资额为80亿港元。 李嘉诚的两个儿子都加入加拿大国籍。他本人于1987年应邀加入香港加拿大会所，成为会员。每每李嘉诚出现在加拿大会所，驻港的加国官员及企业家，便把他众星拱月般地围住。一名了解中国文化的官员，把李嘉诚称为“我们加拿大的赵公菩萨”。 香港舆论议论纷纷，有人说他是本埠华商最大的“走资派”；有人说他大肆收购欧美企业，是隐形适册；还有人说他食言，准备淡出。李嘉诚说：“因投资关系，我在1967年时已获得新加坡居留权，别人怎么说，我并不在意。” 1980年，兼任加拿大赫斯基公司主席的马世民，会见美国《财富》杂志记者时说： “若说香港对我们而言太小，这的确有点狂妄。但困境正在日渐逼近，我们没有多少选择余地。” 马世民还谈到收购斯基公司的波折。按照加国商务法例，外国人是不能收购“经营健全”的能源企业的。赫斯基在加国西部拥有大片油田和天然气开发权、一间大型炼油厂及343间加油站。除石油降价因素带来资金周转困难，并无出现债务危机。幸得李嘉诚已经安排两个儿子加入加拿大籍，收购计划才得以顺利通过。 1988年，李嘉诚、李兆基、郑裕彤以及加拿大帝国商业银行旗下的太平协和世博发展公司（李嘉诚占该公司10%股权），以32亿港元投得“1986年温哥华世界博览会”会址的一幅201英亩的市区边缘黄金地段地皮，将在上面建筑加国规模最宏伟的商业中心及豪华住宅群，预计10-15年完成。李嘉诚约占50%股权，其50%为各大股东分有。预计整个建筑费在100亿港元以上。 在这段时期，新世界主席郑裕彤，在加的重要个人投资有：在多伦多大学附近兴建一幢19层商业大厦；在多伦多兴建一个住宅区，共1000个单位；在温哥伦收购海港假日酒店。 恒基兆主席李兆基，是高尔夫（球）俱乐部的“波友”（球友），杜蒙特说他是步李嘉诚后尘来加投资的。他是香港中华煤气公司主席，来加第一项投资，是竞购卑诗省煤气公司，结果因无加籍而告退。继而他看中多伦多西郊一幅风景优美的地皮，用于兴建高级住宅休闲区。 赌王何鸿桑在温哥华大举收购酒店豪宅，妻子女儿在宫殿式的宅邸里。女儿何超琼与记者交谈时，否认是来加买政治保险，“我们不担心九七问题，父亲有葡萄牙护照，所以我们可以随时离开香港。” 在加国一掷亿金的香港富豪还有罗鹰石家族、王德辉夫妇、杨志云家族，等等。至于数千万的移民，数不胜数。 李嘉诚投资英国，几乎与加国同步进行。1986年，他斥资6亿港元购入英国皮尔逊公司近5%股权。该公司有世界著名的《金融时报》等产业，在伦敦、巴黎纽约的拉扎德投资银行拥有权益。该公司股东担心李嘉诚进一步控得皮尔逊，不甘让华人做他们的大班，组织反收购。李嘉诚随机退却，半年后抛出股票，盈利1.2亿港元。 1987年，李嘉诚与马世民协商后，以闪电般的速度投资3.72亿美元，买进英国电报无线电公司5%股权。李嘉诚成为这家公众公司的大股东，却进不了董事局。原因是掌握大权的管理层，提防这位在香港打败英国巨富世家凯瑟克家族的华人大亨。1990年，李嘉诚趁高抛股，净赚近1亿美元。 1989年，李嘉诚、马世民成功收购了英国Quadrant集团的蜂窝式移动电话业务，使其成为和黄通讯拓展欧美市场的据点。 在新加坡方面，万邦航运主席曹文锦，邀请香港巨富李嘉诚、邵逸夫、李兆基、周文轩等赴新加坡发展地产，成立新达城市公司，李嘉诚占10%股权。 1992年3月，李嘉诚、郭鹤年两位香港商界巨头，通过香港八佰伴超市集团主席和田一夫，携60亿港元巨资，赴日本札幌发展地产。李嘉诚的举动，引起亚洲经济巨龙——日本商界的小小震动。李嘉诚回答记者提问时说： “正像日本企业家觉得本国太小，需要为资金寻找新出路一样，香港的企业家也有这种感觉。一句大家都明白的道理，根据投资的法则，不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。” 第七节 合理配置资源 善于经营管理者，首先要优化资源配置，通过有效的组织协调手段，将资源优势发挥成最大的效益优势。 世界最大的快餐店——麦当劳，之所以能在全球几十个国家经营成功，取得年营业额80亿美元的惊人成绩，一条重要的原因，就是它善于协调社会方方面面的优势为己所用，使自己保持高效益运作。 麦当劳刚进入中国，首先就与有关部门展开协调：在北京王府井的南端入口处购置地皮，开设分店。虽说当时协调工作相当艰难，但他们还是克服许多阻力，使协调获得成功。 王府井麦当劳餐厅开业当天，交易次数达1.3万次，打破了麦当劳餐厅开业的纪录。王府井地处北京最繁华的地带，每天有数十万人路过这里，想进麦当劳餐厅开开烊荤的不会少。如果当初麦当劳餐厅不花大力气做好协调工作，而在一个小胡同里开一家分店，绝不会招来众多食客。 日本的麦当劳分店设在东京银座三越百货店正中央。企业家藤田曾说：“犹太人之所以致富，是因为他们非常重视店面地点的选择。银座虽是闹市区，但也并不是在任何一个地方都能开店赚钱。我们选中这个地方后，与各个方面的协调工作用了将近一年时间。当时有人说，在离三越百货店10米处开店，那就决不会有现在每天200万的高营业额。相距10米，多做了10个月的协调工作，但十分值得，否则就会失之毫厘而差之千里”。 麦当劳公司善于协调、善于利用资源，这不仅仅体现在选址上，对于一切可利用的资源，他们都要去协调完成。在美国的高速公路两旁，一般是不允许开店的，但麦当劳公司征得美国有关部门的允许，在高速公路旁装上许多通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，外出游玩和办事的乘客经过时，只需打开车窗口，向通话器报上所需食品，不一会儿就会有专车将商品送到顾客手中，此举受到众多消费者的欢迎。 设在高速公路送货的“麦当劳”，为让乘客携带方便，不使食品在车上倾全或溢出来，事先把准备卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋，并把塑料九叉、餐巾纸、吸管用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。由于占有地利，服务周到，适应人们越来越快的生活节奏，高速公路两旁的快餐几乎被麦当劳公司所垄断。 希尔顿从5000美元起家，如今已拥有76家大饭店，其中42家设在国外，饭店房间总数达4.5万间，雇员约4万人，资产额估计已达4亿多美元。 希尔顿成功的秘诀是：交际、协调、谈判。他从一开始就把旅馆业当做一种企业来经营。他把经营旅店业务称做是“挖掘黄金”，意思是要使旅店的土地面积产生最大经济效益，使每寸土地都生长出“黄金”来。 最初的希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达43层的华尔进夫大饭店里。当时，这家饭店在世界上是最著名的，住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等世界各国要人。希尔顿早就发誓：一定要把这家饭店买过来。经过18年的努力，希尔顿终于在1949年买下了这家大饭店。后来，希尔顿回忆起这件事时，感慨地说：“收买华尔道夫饭店，相当于我上交际协调、谈判商讨的大学，是我生命中的一个转折点。” 希尔顿看中的是华尔道夫所处的地理位置和它的名气，这次收买活动使希尔顿饭店的名声传遍国内外，为企业带来滚滚财源。 希尔顿在英国建筑伦敦希尔顿大饭店时，有意地勤明随英国女王所居的白金汉宫附近，从饭店的楼上可以用鹦到白金汉宫的庭院。这当然引起了英国朝野的哗然，他老]谁都不愿意让皇室的秘密被人藐窥。但希尔顿并没有却步，通过两年多的协调努力，终于说服了所有的皇室成员，建起了这幽间瓦开业之后的事实证明，他满足了人们的好奇心，让他们在可以眺望英国王宫庭院的房间里，享受美国式的住宿条件，生意怎会不兴旺呢？ 合理配置资源可以产生生产力。关键是经营管理者如何合理配置资源。廉价的资源可以降低成本，但能带来的利润必定也少；黄金地段虽价格昂贵，但它能提高公司声誉、招徐大量顾客，从长远角度来看，带来的收益必定远远超过购买时所花的代价。 你只有将最好的资源配置在最好的地方，才能有如此多的世界第一的产品问世。 第八节 细割市场资源 市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战开始了。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位产业分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就得耗用大量资金，而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大的市场。” “休息伴”给整个产业带来了一些重要的变化，并为可口可乐公司创造了潜在销售额。1986年，每位市民软饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的软饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于软饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的其他商品代替找零。结果，软饮料商们发现其销售成本却在急剧上升。他们主要产品的市场份额在日益缩减。 可口可乐公司对“休息伴”的细分市场坚持不懈。公司一般将糖浆和一氧化碳气瓶用Urs（联合邮寄服务）运到顾客身边。然而，公司感觉这样的做法不是很好。希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小型独立的瓶递组织就来承担这项服务。 美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后以与咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商可选择售价从800——1000k元的机器。可口可乐公司向咖啡分销商推销“休息伴”，为这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时，软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。 “休息伴”3年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或叨人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此，公司欲以20～45人的办公室作为目标市场，然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不符合实际。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利，加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们可以方便地得到可口可乐的饮料。 在可口可乐公司并未完全占领办公市场的时候，百事可乐公司向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说，这种小机器使公司零售额增加了10%。虽然可口可乐不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。可口可乐市场分析员发现，每盒平均吕美元的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个罐成本为10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果表明：主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的6.5盎司饮料，而不是百事公司的标准12盎司罐装饮料。 可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性有充分信心。因为市场已经测试过了，井给出了答案。以至于顾客认为“休息伴”可与售咖啡机相媲美。企业面对的是错综复杂的市场和需求各异的消费者，因此任何一个企业，包括许多世界知名大企业，都不可能满足所有顾客的整体要求，并为其提供有效的服务。所以，每一个企业都要在分析市场的基础上进行细分，并选择一部分顾客作为其服务对象。在市场细分之后的目标市场选择上，需要认真细致地考虑企业的内外部条件。 可口可乐的“休息伴”定位在为办公室人员提供满意的服务。这是可口可乐在经过市场细分后做出的选择，具有可量性、可接近性和可实施性，是最有效的。可口可乐公司通过一系列的营销活动及不断改进，在办公室消费这一细分市场取得了成功。 第九节 分配公共关系资源 激烈的竞争使柯达公司和富士公司都获得了相对良好的公共关系状态，实现了彼此争取尽可能多的消费者支持的目标。他们的不同努力，促成了他们成为世界胶片市场上各有千秋的两大龙头企业。可以预见，未来的两雄争霸战将是日趋激烈的全球性竞争。然而无论竞争的形式如何，竞争的根本目的必然是通过不断调节自身行为，去适应社会的发展变化，从而获得社会公众对自己的良好评价，达到公共关系资源的合理配置与再生。 照相行业一向保守技术秘密。日本的胶卷行业，在战后想引进外国技术，均未获得成功。日本完全依靠自己的力量来发展技术，并达到当今世界先进水平，这是值得引人注目的。特别是富士胶卷，在胶卷、照相纸印刷、办公用机械设备、ME等领域内，都开发出了世界水平的先进技术，可称为“技术的富士胶卷”。 在冲洗彩色胶卷系统方面，柯达占绝对优势。但是，在柯达技术不公开的情况下，富士胶卷能在日本国内维持70%的市场占有率，这是十分惊人的。其秘密是该公司除了有较强的技术外，还有较强的市场推销能力。在国际市场方面，富士逐步巩固其地位，加紧追赶柯达公司。 柯达公司与富士公司之间的竞争，看起来是为了争夺世界胶片市场的霸主地位。然而这种难解难分的竞争，恰恰是这两家公司不断调整自身公共关系状态所做的努力。不管是改换包装的“富士”彩卷，还是新推出的“柯达”金奖彩卷，都是以满足不断变化的消费需求为出发点，投公众所好的表现。无论是对奥运会的巨额赞助，还是“飞船对飞艇”的广告战，目的都是为了增强企业与社会公众之间的沟通，争取尽可能多的理解与支持，最终获得进步。 事实证明，处理好同业竞争对手之间的关系对于一个组织的公共关系状态有着巨大的影响，这也是商品经济社会的竞争机制的客观要求。 第十节 效益的多重趋向 “和”的精神渊源是儒家学说，多数日本企业运用它处理人际关系时，注重在共同活动中与他人合作，追求与他人和睦相处，并时刻自觉地约束自己。由于“和”这一概念、含义对人的主体性的强调，效益的多重趋向就成了多数日本企业的共同理念。 二战后，日本把西方文化与本国传统的社会文化结合起来，形成了“儒家文化+西方技术”的国家文化模式。在此基础上，多数日本企业结合变化着的世界与自己的市场活动经验，形成了独具特色的日本式营销模式。多数日本企业的营销观念，是传统思想文化与西方思想文化的不断融合而逐步产生的，它是形成多数日本企业市场营销模式的重要因素。 这种营销模式的核心，是以传统的家族意识及团体精神为中心、以市场管理制度的基础的，它融合了现代大工业生产方式的全球化、稳定性、高效性的营销特征，在营销活动中能保持和谐相处、相互依存、互为依托。 在市场营销中，正确的市场营销观念是首要的，它是企业从事经营活动时所依据的指导思想和行为准则，是企业营销活动的一种导向，它是一定的社会经济发展的产物。在长期的营销活动中形成了社会利益观念、员工利益观念和企业利益观念，在社会利益观念的影响下，企业时时处处都以是否损害社会的尺度来衡量经营行为。其结果，就使多数日本企业的价值目标有明显的双重趋向——追求经济效益与追求社会效益。 由于日本的资源缺乏，市场的潜力也有限，多数日本企业提出了质量立国观念。他们让每一名工人充当顾客，让每一名工人成为质量检查员，发现质量问题，及时纠正、解决，使公司的生产销售得到了飞速的发展。在日本公司中，严格实行“总体质技管理方法”，也就是企业质量管理不局限于生产过程，而是涉及产品的设计、试制、生产、销售、消费等各个方面。公司一再告诫员工“达到最好质量，公司才不会破产”，“百分之一的次品对于买者就是百分之百的次品”，“次品是对公司信用的最大破坏”。 企业必须研究探索和发现属于自己的市场，而未来的世界市场，也必须靠企业去开拓、去创造。用户是“上帝”，用户不仅被企业视为“衣食父母”，而且当做企业存在的根基。因而各企业都把为用户服务、为社会做贡献列入公司的社训和社会发展方针之中。这种用户第一的策略，在营销过程中也折射到企业内部营销，确立了“下道工序是客户”的观念。 第十一节 调整服务体系 东芝公司在市场营销策略的调整上，积极适应IT产业向消费型的转变，与时俱进，积极创造令消费者满意的服务。东芝公司在各个领域的售前、售中和售后服务体系是十分完善的，但随着市场服务主体由组织向个体的转变和市场竞争的日趋激烈，东芝公司的产品服务体系必须适时的注入新的内容，以吸引日益挑剔的消费者。笔记本电脑是东芝公司在IT领域的重要产业，在面临新的形势下，东芝公司积极调整策略，不断创造满意的服务。 由于笔记本电脑技术的变化日新月异，而且没有形成统一的产品标准，因此在产品研发的过程中能够跟上技术的变化已属不易，更何况要让这些技术在最快的时间传递？恐怕这其中就不仅仅是对资金的要求，还有对技术的要求、对厂商的管理水平以及能力的要求。总之是对厂商整体实力提出了要求。 从“三包”规定正式发布到正式实施，只有25天时间。东芝作为中国笔记本电脑行业的领军厂商，对国家有关部门规定的“三包”，做出了最快速的同步响应，及时调整了公司的服务体系，保证了对服务承诺的切实兑现。东芝笔记本电脑推行“一诺千金源自卓越品质”的服务举措，包括：上海、北京、广州地区购买东芝笔记本电脑的用户，可享受一年的免费上门服务；在神州数码销售网点购买东芝笔记本电脑的用户，15日内如出现质量问题，可免费换货。 要在这短短25天之内，真正让服务承诺落到实处，实现服务体系的全面调整，并不是一件容易的事。东芝之所以能在25天时间内实现对服务体系的全面调整，调整之所以能够迅速和有效，切实实施“三包”，其关键在于：东芝既有的售后服务在很大程度上已涵盖了“三包”的内容，一些要求甚至比“三包”还高，所以现在只是进一步的延续、调整和优化，以便更适应客户维修和使用的需求；为了让用户可以享受到专业化的服务，东芝每一名工程师都要经过严格的培训、实习、考试，方可上岗。同时，东芝公司的总代理神州数码依据东芝笔记本全球的故障率分析，以其多年的维修运作经验，为东芝笔记本电脑的售后服务准备了充足的备件，再依托上海东芝工厂的强大支持，使东芝笔记本的备件供应达到及时化、专业化、准确化，保障了对用户维修时间承诺的实现。 东芝不但能率先响应三包，实现服务体系的顺利调整，同时还在“2002年中国IT用户满意度调查”中获奖。这不仅体现了东芝的荣誉和用户的信赖，也为笔记本电脑市场服务向着“用户满意”的终极目标加速发展起了有力的促进作用。 第十二节 把握营销终端 客户最关心的是您将如何满足他的需要。因此要知道客户所需要的是什么，在向客户推销业务时，勿忘“投其所好”，要对客户说他们想听的话，而不是您自己想说的话。然后针对其需要，说些他们想听的建议，而不是硬向客户推销您想卖出去的产品。 拉尔夫·瓦尔多·爱默生是17世纪美国著名的哲学家、诗人和散文家。他才识过人，有一次却输给了家中的女佣。 这天，爱默生与独生子想把牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。两个人累得满头大汗，但也无计可施。 家中的女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙。 一开始，爱默生很不以为然，两个大男人都拉不动，一个女子怎么可能搞定呢？ 让爱默生吃惊的是，女佣并没有想要出大力的样子，而是拿来了一些草让牛悠闲地嚼食，并一路喂它，很顺利地就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。 随着市场竞争的日趋激烈，把握营销终端的营销模式，已经成了重要营销理念和决定营销成败的关键之所在。啤酒作为我国竞争最激烈的行业之一，这一特征表现得尤为明显，许多啤酒企业在营销中投入了很大的人力、财力和物力，却没有达到预期的效果，究其原因很多，但最主要的还是没有好的营销模式。因此，越来越多的啤酒企业开始关注自己的营销。 当今日本的啤酒市场正迎来新局面。这虽与长期的经济萧条和消费减退而引起的啤酒需求的下降不无关系，但也许把它看做啤酒厂商观察预测消费者的嗜好变化的市场调查期更为合适。最初大家熟悉的“苦涩味”啤酒，由于制造技术的发展被柔和而新鲜的生啤所取代；之后，啤酒业界开始追求100%使用纯麦芽的天然趋向、讲求正宗制法；进而，又向世界性的啤酒清爽化的趋势挑战，朝日啤酒舍弃浓而苦的制品特征，开发出了全新的淡爽口味新制品“舒波乐”，一举超过了麒麟公司而在日本夺冠。这一成果的取得，靠的不仅仅是将顾客的“超干啤酒，淡爽口味”的消费倾向商品化的商品企划、开发力，也是他们不断追求如何将“好喝的啤酒”送到消费者手中，即提高市场营销能力的结果。 良好的产品品质会给消费者一种可口的享受，会吸引消费者的注意力，从而激发消费者的消费**。尤其是在竞争品牌同时存在的时候，提高产品的鲜度显得尤为重要。各啤酒公司一般都有啤酒、发泡酒、生啤、熟啤各种生产线，而朝日啤酒公司把生产和销售资源主要集中在“舒波乐”上，提高生产效率、缩短由出厂到商店的时间，用“新鲜循环”的战略保持在新鲜度上的优势。鲜度是啤酒的生命，构筑了维持鲜度的运销体制，保持了鲜度的优势，正是朝日啤酒跃进的动力。 在消费者的需要趋于多样化的时代，消费者的商品选择尺度趋于多样化了，除了口味上的选择之外，还有健康方面的担心、性别上的偏好、场合上的选择等等要求，这就需要更为细致的品牌战略与之对应。单一追求味觉的品牌难于适应多种的消费者需要，使得消费者只能在“喜欢”或者“讨厌”之间做出选择。2001年，朝日啤酒的大主题是“创造魅力”。年度伊始，就推出了啤酒新品牌“穰三昧”和发泡酒新品牌“朝日Sparks”，前者突出“柔和”的口感，后者强调“超轻快”，各有千秋。还提出在发泡酒领域“将以此为始，积极提出创造市场型的商品提案”。朝日在实施了多元化经营之后，建立适合不同层次需要的品牌网络，改变了品牌单一的缺憾。 随着人们生活方式的日趋多样化和个性化，顾客与餐饮店的关系也发生了很大变化。顾客拥有丰富的信息，根据不同的目的与场所，根据当时的心情，来决定选购的商品或选择不同的餐饮店。为了能够迅速而准确地满足顾客的这些需求，朝日啤酒株式会社与NIKKA威士忌株式会社合并了营销部门，作为综合酒类提案型企业，向各家餐饮店积极地提供最贴切的服务。 朝日将销售数据、市场动向以及来自于消费场所的顾客意见，都看做是宝贵的信息资源，并集约到名为“营销信息宝盒”的系统中去。将与营销活动有关的知识、信息、想法和经验等在内部网上建立数据库，使营销部门全体共享。通过这种方式，营销人员最大限度地利用该数据库，敏锐地捕捉顾客的需求，并迅速采取应对措施。 第十三节 与人高兴与己高兴 李嘉诚收购对方的企业，必与对方进行协商，尽可能通过心平气和的方式谈判解决。若对方坚决反对，他不会强人所难。 李嘉诚富有心计，又极有耐心，擅长以柔克刚，以静制动。 最典型莫过于收购港灯。他从萌发念头到控其在手，先后历经了几年。倒是西门·凯瑟克沉不住气，落入李氏“圈套”，以相当优惠的折让价出售港灯股权。 李嘉诚收购和黄，心术之精，让人叹为观上。他借汇丰之力，兵不血刃，战胜资产大其10倍的庞然大物。 他的收购，从不情绪化，没有把被收购企业当作古董非买不可的心理。若持这种心理，往往会付出过昂的代价。 李嘉诚遇到阻力，权衡利弊后，会不带遗憾地放弃。放弃对九龙仓、置地的收购，他都持这种态度。 李嘉诚的收购，无论成与不成，通常都能使对方心悦诚服。 收购成功，他不会像许多企业家一样，进行一锅端式的人事改组与拆骨式的资产调整。他尽可能挽留被收购企业的高层企业家，照顾小股东利益。股权重组等大事，必征得股东会议通过。 收购未遂，李嘉诚也不会以所持股权为“要挟”，逼迫对方以高价赎购，以作为退出收购的条件。 李嘉诚的形象有口皆碑，从来不用担心他会恶意收购。 良好的形象和信誉，本身就是宝贵的财富。建立起良好的信誉，就可以使你的事业进入良性循环。 沉得住气，是李嘉诚的强烈鲜明的个性。尤其是李嘉诚的“耐”功炉火纯青，成为他以静制动、出其山的制胜法宝。 李、荣筹划收购恒昌行时，已让备贻占得先机。 李嘉诚对香港商界圈子内的人和事都十分熟悉。他立即冷静地分析备贻与恒昌的态度及形势。 李嘉诚得知备贻的“拆骨”计划，立刻喜上眉梢。 李嘉诚太了解何善衡、梁球据和何添这3位商界老前辈的心事。 这几位老人都曾经是商场中叱咤风云的英雄，也创下了辉煌的业绩。只是年事已高，第二代又无意继承商业，才作出售的意向。 恒昌行是老人的心血，是一生的结晶。老人出售恒昌行，希望能完整保留下来，并且发扬光大。这样，哪怕价格低些，都好商量。老人不缺钱用，也无意再搏击商海。 备贻意欲“拆骨”三分天下，恰好犯了老人的大忌。 老人情愿不卖，也不会眼睁睁看着自己创下的江山分崩离析，心血付诸流水。 李嘉诚断定，备贻肯定无功而返。而且备贻绝无恶意收购的胆略及实力。因为以老人的倔脾气，殊死抵抗，备贻的胜算实在太小。 备贻败退之时，就是中泰出击的最佳时机。李嘉诚以其只进行善意收购的良好声誉及其尊重老人的谦谦君子之风，博得老人的好感，收购顺利完成。 第十四节 规范到永远 在IBM看来，要做专业服务，惟有以公正的立场，替客户着想，才能赢得客户的尊敬，绝对不能只了解自家产品。为此，IBM确定了每一个事业部门主管都清楚的策略：IBM将根据客户的需求，寻找最好硬件、顾问、以及软件解决方案，哪怕那是竞争对手的产品。IBM的高层主管也都签署一项名为“事业伙伴宣言”的文件。IBM的服务团队在有了宣言的规范后，得以放手大胆一搏。 有了这种规范的合作模式，IBM才可能建立一个多达200家合作企业的网络。IBM目前通过开展环球服务业务，已经与72家软件商建立了战略合作关系。像硅谷精通顾客关系管理的Siebel、德国ERP大厂SAP等都与IBM展开了合作。郭士纳认为，在现在这个世界上，一家企业要想取得成功，必须把自己融入一个更大的生态系统之中，不能只是用自己的硬件、软件和销售队伍。 现在，他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作，IBM2000年一年来自这种合作的经营收入达到7.5亿美元，而2001年前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，进步确实是明显的。IBM在2001年里，在郭士纳的牵引下仍然保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35%。作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。在郭士纳的经营管理之下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。IBM因此当之无愧地进入了《财富》全球500强排名榜前10名。 SAP的客户越来越多，每个客户都希望借助这套软件提高企业管理和运营效率，但是系统只有在咨询顾问的协助下，才可能顺利运行，若无咨询顾问的帮助，SAP的套装软件不不能安装成功。随着R/3在企业应用市场上的走红，SAP咨询顾问变得炙手可热。因为成为SAP专家后，就等于有了金饭碗，过去年收入五六万美元的技术顾问，在累积一年R/3系统经验之后，年收入可达9万美元。凯文·冯可在美国西北部的媒体《西雅图日报》工作了13年，《西雅图日报》是SAP在美国开疆辟土的第一批用户。1993年，凯文在报社刚引进R/3系统之后，花了很大精力研究并熟悉这套软件。后来，凯文成为SAP专家，同时开始培训同事如何使用这套软件。凯文在成为SAP专家后就变得十分抢手，许多公司竞相挖角。凯文最后离开了报社，选择了众信联合公司开创新的职业生涯。 就算企业拿出高薪，还是不容易留住这些R/3专家。美国科罗拉多州的宾得影像公司，该公司原有12名SAP实施专家，在一年内走了4位。美国得克萨斯一家石化公司信息系统经理告诫说，企业在决定采用SAP软件前，最好先确定公司内技术人员的忠诚度，否则花了2万美元，而实际价值为10万美元的教育培训和经验累积，很容易就飞走了。 截至1996年，全球从事SAP软件咨询的外部技术咨询顾问，共有约1.8万名。SAP公司内部的咨询顾问超过3000人。但是，SAP咨询顾问的数量似乎永远赶不上市场需求的脚步。这样市场上难免会出现鱼龙混杂的现象。SAP对这种现象非常的担心，SAP与管理咨询公司是共生互利的亲密关系，若是咨询顾问出了问题，不能使R/3顺利运行，那SAP就会受到谴责。 一些管理咨询公司毫不留情地计算小时费，客户不得不在购买软件以外而付高额的实施费用。根据1996年福瑞斯特研究公司的专家估算，五大管理咨询公司的咨询顾问费用每小时达到500美元，SAP软件费用和服务费用的比例高达1：7。而产品的实施质量却并不能有效的得到保证，结果导致SAP的声誉受到怀疑。 根据1996年斯图加特德克拉学会的一项市场就业状况调查报告表明，在咨询市场中，SAP咨询顾问仍是最抢手的咨询人才。Input市场调查公司的研究员认为，一方面由于越来越多的R/2系统用户将转换系统，改用R/3系统，另一方面由于经验丰富的咨询顾问纷纷外流到美国，德国的SAP咨询顾问市场SAP咨询顾问短缺的情况会更加严重。 SAP公司认识到：公司要想有稳健成熟的营运，必须采取一套完全不同的策略，采取企业化经营管理，而不是这种简单的销售方式。必须简化软件的实施过程，同时严格控制咨询顾问的行为，否则少数不负责任的咨询顾问会使SAP公司及其软件声誉受损。 为了巩固现在的市场，解决日益严重的R/3专家短缺问题，SAP决定从两方面入手。一方面，SAP在努力改进R/3产品，使实施过程变得简单便捷。SAP希望让R/3系统能由一般工作人员完成，不一定非得靠博士和专家不可；另一方面，加强培训和资格认证措施。SAP于1996年启动了“SAP顾问学院”这一国际高等教育机构。学院是真正国际化的，在全世界开设学习班，来自外部伙伴公司的顾问参加5周的培训课程。课程会在不同的国家，提供包括从“财务会计”模块到“SAP快速实施方法”等在内的内容。学员在学习班结束时，要参加规定的“SAP资格”考试。 SAP计划自己在德国培训一半数量的咨询顾问，另外一半咨询顾问人才的培训交给SAP的合作伙伴来执行。1997年春天，德克拉学会与SAP签订协议，使用SAP标准培训教材，公开招收R/3学员，并严格控制不断增加的咨询顾问的质量。 第一节 伙伴关系的原则 志同道合，精诚团结。合伙企业一个最重要的工作就是处理好内部合伙人之间的关系。生意场上不但有父子，而且有兄弟。成功的合伙人之间总是能精诚团结。密切合作。相互协调才能发挥合伙的优势，使一加一大于二，才有可能力克群雄，独占鳌头。 信赖关系就是伙伴关系。人们只会向他们信赖的人寻求帮助。一个充满信任和温馨的环境在很大程度上是取决于企业家的，让员工缺乏安全感的企业家，也就没法使员工有努力为之奋斗的动力，效率自然好不到哪儿去。 群羊原来的头儿是一只模样长得很凶的牧羊犬。每日，它总是板着面孔在羊群中走来走去，从来没有见过有一丝笑容。羊们于是向主人提意见说，这个头儿太不平易近人了，叫人看了就害怕。 主人为了让羊们多长羊毛、多产奶，便用一只笑容可掬的狐狸代替了牧羊犬。新的头儿上任以后，见到谁脸上都堆着笑，一副和蔼可亲的样子。 过了一些日子，主人发现，羊们的毛长得比原来更慢了，奶也产得少了许多。 主人悄悄地问羊：“现在的头儿这么和气，你们为什么不多长毛、多产奶？” 羊们唉声叹气地说：“过去的头儿模样虽然长得凶一点，但我们还有安全感；现在的头儿一团和气，我们却时刻都得提心吊胆啊。” 狐狸再怎么笑容可掬，在羊看来，终究是不怀好意的，在这样终日忧心忡忡的氛围中，就不可能产出更多的奶和毛。 等级制度是每一家公司都存在着的，它的存在是为了维系公司高效运转，合理管理，计划的执行。但是，等级制度太森严，会扼杀民主，僵化氛围。 在通常的等级制度管理下，雇员不会直接提出许多有价值的建议，迪斯尼公司看到了这些。除了鼓励雇员提建议，迪斯尼的高层企业家有自己的一套征求一线雇员提建议的方法，这就是适时适当的模糊等级制度。 在有当地两个迪斯尼零售店员工参加的一次研讨会上，有一位商店经理说道：“迈克尔·艾斯纳从来没有到过我们店里。如果他来的话，我相信他一定会愿意倾听我们的意见。这正是迪斯尼的文化，公司会考虑各个成员的意见，无论他们的职位高低。” 这就是迪斯尼公司的过人之处，它愿意把权力交给员工。迪斯尼采取的是创业初期沃尔特·迪斯尼管理公司的方法。就是对员工非常信任，他们给予员工很大自主权。 例如，在入口处，员工们掌握着价值50万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票以及钱花光了无法回家的人，或者是遇到了一些值得注意的人。偌大一笔钱留给员工自行处理，这都是因为迪斯尼相信他的员工会作出正确的判断，而且在迪斯尼，没有一个部门会对另一个部门发号施令。 马狮人本主义管理强调个体在组织中的作用，主张管理以人为中心，对员工实行民主的、开发的管理，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而展开的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力。 诺基亚奉行企业对员工不仅是雇佣关系更重要的是伙伴关系的原则。企业和员工之间通常是商业化的劳动合约关系或雇佣关系，而伙伴关系寻求的是互相促进，共同发展。公司对员工寄予期望，员工从公司得到的是实现期望的一切必备条件；员工与公司共同成长，相互满意，由此达到最佳平衡。企业与员工的伙伴关系促成了企业的团队协作精神，最大限度地发掘每一位员工的聪明智慧。人人都在追求创新，人人都有追求创新的条件；人人追求自我价值的实现，同时更追求企业价值的实现。诺基亚启动“投资于人”（即IIP）项目正是企业“伙伴关系”思想的体现。项目要求，人力资源部每年必须和员工进行两次高质量的交谈，除了要对员工的业务表现进行评估外，还要帮助员工认识自己的特长和潜力，帮助员工制订个人在企业发展的下一步计划。 诺基亚在公司内部员工之间没有明显的上下级的区分，合作是愉快的，气氛是宽松的。经理所做的是帮助员工确定工作所需的工具和信息。每个员工都有每年进行调整的个人的工作目标。公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式去工作。诺基亚有一套管理的程序和方法，是为了更好地支持和帮助员工，相信员工的自制力而不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。诺基亚注重培育企业的团队协作，强调企业家的奋斗精神。鼓励员工要有企业家思想和开放式思维，不断产生新鲜想法，而不要墨守陈规。公司完全按照既定的目标来训练各自的团队。在诺基亚，一个经理就是一个教练，不是经理叫员工具体做什么事情，而是教员工怎样做事情。诺基亚鼓励员工不仅仅局限在自己现有的工作，可以把目光放得更远些，不断学习和充实自己。 汉高集团其独特的既关心员工、激励员工，又使员工有归属感的企业文化，是其不断取得成功的重要原因，是其总体战略中不可分割的一部分。汉高集团非常重视人才培训，将人才作为一种战略资源储备起来细加培养。通过培训提高员工素质，促进员工本地化，鼓励员工间的交流，发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的环保和安全意识。 汉高集团把一个人的能力分成三种能力，即动手能力、动心能力和动脑能力。一般企业的培训更多侧重于手和脑，而汉高集团更注重对员工“动心能力”的培训。他们通过人才招聘会或直接向高等教育机构招聘受过良好教育，具备优秀素质的人才。为了提高员工素质，汉高不惜投巨资建立培训基地，如1997年汉高集团投资500万元在上海建立了汉高交大管理培训中心，这是汉高集团在海外设立的第一座培训中心。它充分显示了汉高集团对员工所给予的承诺，它帮助员工开发自身的潜能，发掘事业发展机会，由员工的发展带来企业的成长。 日本汽车于20世纪70年代到90年代大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。从1982年开始，福特公司从管理层开始大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。企业家关心员工，也因此引发了员工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。经过数年努力，工会已化敌为友，由对立面转为联手人，福特迎来了大转机。 目前，福特公司内部员工投入感、合作性不断提高，已形成了一个“员工参与过程”。现在福特一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于内部管理层、工人和员工改变了过去相互敌对的态度，公司上下能够相互沟通团结。 贝塔斯曼集团一直在激烈的新闻竞争中保持不败，能取得如此辉煌之成绩，自然不是“天上掉馅饼”，关键在于贝塔斯曼集团伙伴文化的魅力。 与员工的伙伴关系。贝塔斯曼认为传媒业的员工都有知识和个性，应尊重个人，相互信任。因而不论是在贝塔斯曼的企业文化里，还是在倡导的企业家风格中，都积极的提倡为员工服务，为员工的发展创造更好的环境和条件，并提供优越的福利待遇。 与顾客的伙伴关系。通过加强联系，了解顾客的需求和愿望，不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来，顾客不会被动接受新生事物，而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生的。服务范围从数据记录、存储信息管理，到客户服务，网上销售。barnesno-ble.coive Studios、Lycos、Tri-Pod以及在德国上市最成功的多媒体公司Pixelpark所提供的产品和服务充分体现了贝塔斯曼在多媒体方面的专长。 第二节 企业内部合作 内部合作对一个企业很重要。企业的运作过程可以看做是各部门之间按照一定的目标和原则组合起来的有机而有序的整体，在这个整体中，任何一个部门都视为是服务其他部门而存在的。只有内部系统协调，竞争与合作相统一，企业才可能稳定健康地发展。 有一次，狼与狗宣战。 一只希腊狗被选为狗将军，他迟迟没有应战，狼却不断地大肆威胁它们。 希腊狗说道：“知道我为什么犹豫不决吗？战前谋划至关重要。狼的种类与毛色几乎相同，我们却种类不同，性格不同，加上我们毛色五颜六色，有的黑色，有的红色，还有的是白与灰色。带领了这些完全不能统一的狗，如何能去应战呢？战斗的结果只可能是兵败如山倒。我们应当做好战前谋划，统一思想，团结一致，才能取得战争的胜利。” 创办合伙企业一般来说比单枪匹马地闯世界更容易成功，但也有许多合伙企业在开办不久后倒闭。这可能由许多原因导致，其中一个不可忽视的原因就是没有做好合伙前的准备工作。那么，合伙前要做哪些准备，怎样知道准备工作的好坏呢？ 具备成功合伙人的基本素质。虽然每个人都有自己不同的特点，每个成功的合伙人也都有自己不同的素质，但有些素质是所有合伙人都必须具备的。 突破陈规，勇于创新。成功的合伙人从来不墨守成规、人云亦云，从不安分守己。他们敢于冒险，他们把通过努力取得成功、迎接挑战作为人生乐趣。他们从实际出发，为使自己的愿望获得成功，而必须去冒险，并且在可预知的情况下，他们的技能足以克服困难。这些优点不仅是成功合伙人应具备的；也是每一个想要成功的企业家应具备的。 坚忍不拔，永不退缩。俗话说“天有不测风云，人有旦夕祸福”。商场风云瞬息万变，合伙经营中很可能出现失败甚至是灭顶之灾，但成功者总是能够在逆境中起死回生。这就需要锲而不舍、坚忍不拔的奋斗精神。失败面前不低头，也是成功合伙人必备素质之多读成功合伙人士的传记，取得借鉴。那些在市场中叱咤风云创造出无数奇迹的成功合伙人，在他们的成功背后，无不有其惊心动魄的经历。他们有着鹰一般的目光，紧紧盯住每一个稍纵即逝的机会，凭借过人的胆略和顽强的意志，利用一切条件呼风唤雨；他们善于当机立断，大胆下注，一掷千金；他们敢想敢做，把握住他们能遭逢的环境，凭借它飞黄腾达；他们抱成一团，铸造起斯巴达克勇士方阵，以巨大的合力冲击着市场。他们为我们提供了广泛的经验与动力，使后来者能够遵循他们的脚步再度走向辉煌。 素质更多地要靠后天的培养。始终保有培养自己优秀素质的意识，是一个成功企业家的基本条件。 第三节 重信守约才相与为谋 重信守约是宝贵的商业道德，也是合伙经营中对合伙人的基本要求。 原香港新鸿基公司总经理李兆基说：“诚信乃创业之本，育人为立国之基，融二者于一体，自能运筹帷幄，决胜千里。经营之道，贵在把握时机，运用市场规律。既要勇搏善战，又需严谋明断，同时还应承担社会道义之责任，古今中外皆然。” 新加坡大华银行主席兼总裁黄祖耀说：“企业成功最重要的因素是：正直。待人正直，必能赢得对方的信任与忠诚。成功的华裔企业家，是建立在长期互利的基础上，而绝非短视及贪图小利。一言九鼎，讲到做到。这等企业家必获商界的尊敬，而商界必助他成功。” 在合伙企业中，对合伙人的道德要求非常必要，也非常重要。如果在合伙企业中混入了不具备基本商业道德的人，很可能把企业的前途断送了。 内部的人防不胜防，“堡垒是最容易从内部攻破的”。契约和制度规定得再详细、考虑得再周密，也免不了有所疏漏，为居心不良者留下可乘之机。 合伙人的革除比较困难。在合伙企业建立之后，如果发现了合伙人居心不良，不再愿意与他打交道，就只有通过让其退伙或散伙的方式解决，而这就会严重危及到企业的生存与发展，很可能从此一蹶不振。 志同才能道合，道合才能合作。“志”指的是目标和动机，从广义上讲包含创业者的需求层次，创业者建立企业的动机、目标以及创业者所确定的企业目标等复杂的内容。“道”在这里主要指的是与“志”相联系的战略手段和方法，是从整个企业发展的大背景下来讲的。著名企业家艾科卡选人的首要标准就是志同道合。他要求他的部下必须熟知他的企业家作风，对他的管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。选择合伙人时，“志同”、“道合”同样重要。 合伙企业就像一架由多个部件组成的机器，各部件之间相互配合，互为补充才能使整台机器正常地运转。一个合伙人组合，如果各自都有各自的优势，而且互补性强的话，不仅能为合伙人自己发挥其优势提供更好的条件，还能产生单个人都不具备的新的力量，而使整体的能力得到加强。 早已闻名遐迩的劳斯莱斯高级轿车实际上是由两位创办者的姓氏合并而成的。在高级轿车的制造上，两人合作无间，使得劳斯莱斯家喻户晓，然而在个性上，两人却有天壤之别。劳斯出身英国贵族世家，从小养成勇敢进取的性格。长大后迷上赛车，不计代价地希望得到天底下性能最优越的赛车。莱斯则是一名实事求是的工程师，在他看来，一部车只要安全就行了。两人的意见虽有分歧，但加在一起造就出的车，却成了爱车人梦寐以求的精品。 德才兼备的人是哪一个行业都愿意并希望接纳的人。而不同行业对德和才的要求是不同的。合伙人的德才要和合伙企业相联系。合伙人的才包括有用的和相关的知识、技术和能力，能帮助合伙企业获利。德则与合伙企业的稳定、发展相联系，包括诚实守信、团结合作、相互尊重等内容。 挑选合伙人时要德才兼顾，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。正像人们所说：有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往导致与庸人合伙，重才轻德，往往导致与小人合伙，二者都极易使合伙企业失败。 第四节 在竞争与合作之间协调 拍卖场上的李嘉诚，不仅擅长斗智，还有足够的克制力，从而长袖善舞，协调竞争与合作。 1987年11月27日，香港官地拍卖场。在股灾大熊渐去、地产渐旺之时，多年未露面的李嘉诚，格外引人注目，他的一言一笑、一举一动皆摄入记者的镜头。 政府拍卖的一幅官地位于九龙湾，24.3万平方英尺，底价2亿港元，每口竞价500万港元。李嘉诚与对手连叫两口，底价连跳两次：2亿5百万、2亿1千万。 “2亿1千5百万！”拍卖场的一角响起熟悉的声音——是有“飞仔”之称的合和企业家胡应湘。李胡两人有过多次合作。 胡应湘毕业于美国著名的普林斯顿大学土木工程系，李嘉诚初涉地产，还曾请教过他，两人交谊甚密。李嘉诚回眸一笑，胡应湘亦报微笑。此时地价已竞抬到2亿6千万。 “3亿！”李嘉诚“擎天一指”举起，连跳8口，一时掀起竞价**。 “3亿5千5百万！”胡应湘如河东狮吼，一口急跳11档，再掀**，四座皆惊。在商言商，正当的商业竞争，并不意味着不讲朋友之谊。只有合作才叫朋友，竞争就不叫朋友，这种传统观念必须改变。 一时，郑裕彤等地产大亨也加入竞价。李嘉诚的副手周年茂，悄悄坐到胡应湘副手何炳章旁边，与他低声耳语。胡应湘不再应价，退出竞投。 当叫价随飞到4亿元时，全场哑然，叫价也高出底价一倍，是拍卖场敏感的临界线。一阵短暂的沉默，竞投各方都在心中打算盘。 “4亿9千5百万！”李嘉诚“擎天一指”再次举起，四座瞩目。 无人竞价，一声槌响，尘埃落定，成为此幅官地的成交价。 李嘉诚当时宣布：“此地是我与胡应湘先生联合所得，将用以发展大型国际性商业展览馆。” 一位地产分析家评论道：“依本人估计，李嘉诚把此幅官地的最后投价定为5亿。这个价，可说是参与竞价的各方心定的最高价。有人会定在4亿，有人会定在4.5亿，各家有各家的算盘。李嘉诚是地产金指头，他染指的土地，开发物业所得盈利，往往高出同业。故他出价4.95亿，仍有厚利可图。” “竞价进入**，很容易出现投手情绪化，冲动之下，不管死活，非得做赢家不可（这次倒无这样）。如是这样，李嘉诚必会退出，以成全对手风头。” 记者采访李嘉诚，问：“都说您是拍卖场上‘擎天一指’，志在必得，出师必胜，可您有时为何还是中途退出？” 李嘉诚幽默地道：“这已经超过我心定的价。你们没看到我想举右手，就用左手用劲捉住；想举左手，就用右手捉住。” 在拍卖场上，及时与胡应湘沟通，使其从竞争对手变成合作伙伴，这种灵活的手腕值得借鉴。毕竟，经商原本是为了谋利，而不是赌气，能让则让，能拉则拉，和谐分配竞争与合作，没有必要硬把对手压下去。 第五节 善于合作 合作是一门艺术，不但要敢于合作，还要善于合作。 李嘉诚与荣智健善于合作，成为股市佳话。 何善衡是广东番禹人，是著名的恒生指数的创始人。1946年便在香港创立恒昌行，该行是华资第一大贸易行。 何善衡年事已高，后代又无意经商，故萌生出售之意。 若非出自何善衡本意，市场无人敢觊觎恒昌。 恒昌整个集团资产净值高达82.73亿港元，经营状况良好。 三大股东拥有绝对的控股权——外强无任何可乘之机。 1991年5月，郑裕彤家族的周大福公司、恒生银行首任已故主席林炳炎家族、中漆主席徐展堂等成立备贻公司，提出以254港元股的价格向恒昌全面收购，涉及资金56亿港元。 荣智健、李嘉诚也在紧锣密鼓策划收购，暂且按兵不动，秘而不宣。 备贻出师不利。据市场披露的消息，备贻的三大股东已事先作出三分恒昌的瓜分计划：郑裕彤得恒昌物业，林氏家族得恒昌汽车代理权，徐展堂则取恒昌的粮油代理等业务。 如前所述，三大股东拥有绝对的控股权，得不到大股东支持，收购只能是一句空话。 而大股东首先就不满买方的“拆骨”企图。 不待进行价格谈判，就关闭幕后洽商的大门。 以中泰为核心的新财团Creat style公司，把握最佳时机，立即加入收购角逐。 1991年8月初，Creat Style向恒昌提出收购建议，作价336港元/股（高出备贻82港元），涉及资金69.4亿港元。 经一个月的洽商，双方于9月3日达成收购协议。至9月2日，香港收购史上最大一宗交易，为荣智健、李嘉诚等合组的财团完成。 中泰控得这贸易巨人，遂成为香港股市的庞然大物，市值至1992年初膨胀到87亿港元。 香港股市，一直视中资为无物。此番，不得不刮目相看。 1992年1月，中泰宣布第三次集资计划，配售1168亿新股，集资25亿港元，用以收购未持有的恒昌64%股权。 荣智健突然向其他股东全面收购，市场议论纷纷，有人说荣过河拆桥，有人说事先与李嘉诚等通过气。 李嘉诚很爽快地接受荣智健的收购条件，所持恒昌股作价15亿港元，售予荣智健。 恒昌一役，李嘉诚名利双收，既赢得帮助荣智健的好名声，又获得实惠——售股盈利2.3亿港元。 原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的发展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。 近年来，在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久而全线崩溃的情况下，IBM的上升态势非常引人注目，IBM的每股盈利急升，这在很大程度上得益于IBM所实施的巧妙合作战略。这项战略使IBM获得了巨大的发展动力和利益。由于IT市场竞争激烈，产品差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。为了适应这种情况，在郭士纳的企业家下，停止了许多应用软件的开发，而是与曾经是自己竞争对手的软件公司携手合作，利益明显。 IBM公司于1998年开始推行“种子计划”，大力支持具有开发行业应用解决方案能力的代理商，以及扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴。此外，IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和管理培训，并将国际上的成功经验系统介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。 1999年11月，IBM制定了与独立软件公司进行合作的方针。IBM在商用软件领域一直处于亏损状态，而美国微软公司和德国SAP公司则具有压倒性优势。在郭士纳看来，并非任何东西顾客都要用IBM的产品。他于是决定从商用软件领域撤退，而利用合作战略填补这块空白。而与此同时，郭士纳也意识到，销售合作如果只是徒具形式，而没有出售对方产品的热情，那么这种合作肯定不会成功。因此，IBM积极的与软件公司达成了一系列合作方面的协定，形成了联盟和利润分成的合作模式。为了便于向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件，7万多名IBM的销售代理店的店长和营业负责人，接受了与合作伙伴软件有关的培训。如今，郭士纳推行的合作模式已经涉及计算机服务及服务器、存储设备和数据库等竞争性领域。IBM利用这种模式在关键领域都扩大了自己的市场份额。 同时，作为全球计算机服务业的领先者，IBM也扩大了自己的硬件设备与软件的销售。IBM在与美国西贝尔系统公司的合作中成功的实现了双赢。美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用，这样，西贝尔系统公司借此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位，而对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器。 第六节 合作就是整合 富士通在其市场开拓的过程中，很擅长与一些实力强劲的巨头建立长期的战略合作伙伴关系，以实现彼此之间的优势互补，从而增强了自身在市场上的竞争力。 资源的整合 由于全球经济处于低迷时期，个人电脑市场趋于饱和，未来电脑价格将不断下调，再加上个人电脑市场竞争激烈，电脑制造商销量难以增长。为了与美国对手竞争并减少生产成本，富士通和西门子两公司将于2003年年底前，全面整合双方的服务器和个人电脑业务，以提高竞争力。这是双方继3年前在荷兰组建合资公司，对欧洲的个人电脑业务整合后的再次强强联手。富士通和西门子在电脑领域的大规模全球性合作，志在联手抢占全球个人电脑、英特尔芯片服务器和UNIX服务器及大型企业系统市场前三强的位置。 富士通和西门子整合后的个人电脑年产量预计将达到约600万台，销售额将超过81亿美元，合并后的公司将成为全球第四大个人电脑集团。惠普在并购康柏之后跃居世界第一，全球市场占有率达15.1%，年产量约为2400万台；其次是戴尔，市场占有率为14.8%，年产量1700万台；IBM排名第三。 与康柏和惠普合并时的曲折艰难相比，富士通与西门子牵手可以说是水到渠成，自然不过的事情。早在1999年，双方就在荷兰共同投资组建了富士通一西门子计算机公司。双方经过3年多的磨合，2002年年底完成了对台式电脑设计规格的统一，整合双方的全球采购、生产和营销业务，富士通一西门子电脑公司已经推出台式电脑生产线，使用共同设计和共同采购的零部件。以后将对笔记本电脑和低价位服务器采取同样措施，以减少重复经营，节约30%的生产成本。 模式的整合 富士通与东芝公司合作后，通过对以上各项课题的合作，进一步强化两家公司的半导体业务，在相互合作的基础上，建立具有市场竞争力的互补型商业模式。 2002年6月19日，为了共同开辟今后有望出现高增长而“目前几乎没有需求”的SoC（System onChip）市场，共同开发下一代业界标准设计、开发及制造技术，以及共同分担不断高涨的开发成本，富士通与东芝就在半导体领域展开全面合作，达成一致，在以SoC方案为核心的半导体技术领域内，拿出各自拥有的优势和技术，建立强有力的互补关系，在网络社会中发挥世界级的主导作用。 两公司将考虑共同开发处理器内核及通信领域的尖端LSI，另外将在0.10μm工艺技术以后的半导体设计、开发及制造技术领域合作，并制订统一标准。 两公司希望通过合作而共谋生存。富士通总裁秋草直之说：“富士通在以服务器及通信设备为主的基础设施的高端半导体方面具有优势，而用于数字家电的半导体则是东芝的强项，两公司在半导体业务上存在互补关系。”而东芝半导体公司总裁中川刚表示：“在2005～2010年，要想单靠一家公司的力量位居世界前3强是不可能的。” 网络化、多媒体化正在随着数字化的发展和宽带网络时代的到来以及IT设备与消费性设备相结合，而得以迅速普及。随着市场环境的快速变化，最前端的工序技术及符合国际标准的超高性能处理器、超高速内存和周边设备将越发重要。在服务器及通讯系统等主干技术的支持下，家庭用电子设备和多用途便携式移动终端设备的功能在不断扩充。不但如此，百倍于现在的对产品性能的需求也在日益高涨。为实现这个目标，作为主干设备的最前端的SoC便成为成功的钥匙。 富士通公司和东芝公司在半导体业务中，以往曾就FCRAM的开发开展过合作。此次，处于通信/网络计算机领域的领先地位的富士通公司和率先在多用途民用电子产品及数字消费品领域中开展业务的东芝公司，以SoC业务作为半导体事业的核心，通过建立全面的合作关系，为确立今后在宽带网络时代的世界级主导地位而不懈努力。 战略的整合 战略整合就是战略合作，或者整合合作方的战略目标，成为双方的共同目标。 乌龟在比赛失败后，深切体会到自己的劣势，于是天天锻炼，提高自己的速度。 转眼间一年过去了，乌龟为了检验自己的锻炼成果，提出再次和兔子进行比赛，兔于欣然答应了。 赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命地往前爬，尽管他用尽了全力，还是被兔子远远落在后面，心想：这次我输定了，不过比赛不是目的，重要的是我比以前爬得确实快了。只要我尽力而为，赢不赢都达到了锻炼自己的目的。 可当它挪到了终点，却不见兔子，正在纳闷的时候，只见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问它原因：“兔老兄，难道又睡觉了？” 兔于哀叹道：“睡觉倒没有，却跑错了路。” 原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竞跑在另一条路上，不得不返回叉道口重新奔跑起来，因而还是落在了乌龟之后。 在市场竞争中，战略指导是很重要的一环。即使一个企业实力再强、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。如果战略方向错了，只会造成资源的浪费。可以说，战略决定胜负。企业家应该增强战略意识，强化战略思维，花大力气搞好企业战略研究与战略设计，并根据形势的变化，适时调整企业的战略重点。 2002年12月，富士通做出了一项重大决策——企业级服务器实施战略转移：争取2～3年后完成Linux主干服务器开发，以便使开放源码OS的Linux覆盖目前使用大型计算机的金融业、社会公共系统等大型系统。为此，富士通将调动1000名开发人员和10000名系统工程师，并在3年内投入1000亿日元。富士通作为“世界上首家在主干系统中全面使用Linux服务器的厂商”，为了实现上述目标，开展了两项极具战略意义的合作： 与美国红帽缔结了统一资源联盟。富士通成为继美国戴尔计算机之后第二家联手红帽的公司。作为Linux发行商，红帽在2001年控制着全球75%的市场。通过这一战略合作，红帽将为富士通开发的Linux主干服务器提供支持。这样，除了可以获得Linux内核周边相关软件的快速安装、通用软件的支持、系统管理的简化和成本的降低外，还有望增加富士通客户的安全感。 与英特尔的战略结合。正如富士通杉田副总裁所说：“Linux服务器的特色在于系统架构，即芯片组”，富士通将大型计算机的RAS功能嵌入到了自己开发的Linux主干服务器芯片组上。同时，还计划在IA处理器芯片中嵌入富士通自己开发的RAS功能，并使之成为英特尔标准。 整体的整合 整体的整合，就是公司的全方位合作。一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1〉2的效果。 大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈V型。这些雁飞行时定期变换企业家，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。 合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%，, 为了同其他厂商在市场上展开有利的竞争，并对抗英特尔在快闪内存市场的独霸地位，富士通与AMI联姻，宣布将组建一家整合双方快闪内存事业的新公司。合并的新公司包括桑尼维尔的研发中心、AMD的闪存公司以及在马来西亚、荷兰和中国的装配与检验部门。另外，AMD公司还将把得克萨斯州奥斯汀的一个芯片加工厂以及位于AMD公司总部附近的亚微型开发中心并入新公司。富士通方面则并入了马来西亚的装配与检验部门以及自己的闪存分公司。 新公司将会生产大约占全球产量25%的闪存产品，与英特尔基本持平，从而可以增强对市场形势和闪存价格的控制力。新公司成立后，将一举成为当前全球市场占有率第二大的快闪内存公司，其规模将逼近目前英特尔的快闪内存事业，直接挑战英特尔的龙头地位。由此，也预示着Flash市场格局的现状将会被重新洗牌。 新公司将从事开发、制造以及营销闪存产品的业务，产品将由富士通和AMD销售。富士通主管电子设备业务的小仓正道对新公司期待很高，因为富士通公司的优势在于业务范围广，能够将内存及处理器技术组合到系统或软件中，与AMD一起就可以成为全球实力最强的闪存专业制造商。 由富士通和AMID共同组建的这家新公司，将与英特尔、三星和其它公司展开强有力的竞争，会成为闪存市场中强有力的竞争者。AMD公司总裁兼首席执行官Hector Ruiz在声明中说，用户希望在闪存领域找到一个强大的愿意合作的伙伴，我们组建这个新公司就是为了这个目的。 第七节 合作要讲战略 合作的成功与否不在于你有多么宏伟的蓝图，而在于你是否选择了正确的方向。 从前，有一个叫张三的人，他养了一只青蛙，张三在一家外资企业里上班，虽然生活无忧，但是他总梦想着有朝一日自己能够暴富起来。一大，张三灵机一动，对青蛙说：“我们就要发财了，我将教会你飞！”“等一等，我不会飞呀！我是一只青蚌，而不是一只麻雀！” 张二非常失望：“你这种消极态度确实是一个大问题。我要为你报一个培训班。” 于是青蛙就上了三天培训班，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却什么也没有学。 第一天飞行训练，张三异常兴奋，但是青蛙却很害怕。张三解释说，他们住的公寓一共有10层，青蛙从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到第10层。在每一次跳完之后，青蛙要总结经验，找出最有效的飞行技术，然后把这些技术运用到下一次训练中。这样不断地积累经验，等到到达最高一层的时候，青蛙就学会飞了。 可怜的青蛙知道这纯粹是天方夜谭，请求张三考虑一下自己的性命，但是张三根本听不进：“这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。”因此，张三毫不犹豫地打开第一层楼的商户，把青蛙扔了出去。 第二大，准备第二次长了训练的时候，青蛙再次恳求张三不要把自己扔出去。张三拿出一本袖珍的《高绩效管理》，然后向青蛙解释，当人们面对一个全新的创造性的项目时，抵制的情绪会多么严重。接下来，只听见“啪”的一声，青蛙又被扔了出去。 第三大，青蛙调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件为止。但是张三对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说：“你肯定不想破坏训练的进度，对不对？”于是青蛙知道，今天不跳仅仅意味着明天跳两次而已。 不能说青蛙没有尽其所能。如，第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟；第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗蓬，试图把自已变成“超人”，但这一切都是徒劳。到了第七大，青蛙只好听天由命，它不再乞求张三的仁慈。它只是直直地看着张三说，“你知道你在杀死我，对不对？” 张三则指出，到目前为止，青蛙的表现没有任何可仿效性，因此完全没有达到自己为其制定的目标。对此，青蛙平静地说道，“闭嘴，开窗。”然后，它瞄着楼下的一个石头角落跳下去。 青蛙被摔得像一片叶子一样瘪。 张三对青蛙极其失望。飞行计划完全失败了，青蛙没有学会如何飞，它降落的过程就像一袋沙于从楼上扔下来一样，而且它丝毫也没有听取张三的建议：“聪明地飞，而不是猛烈地下降。” 现在，张三惟一能做的事就是分析整个过程，找出什么地方错了。经过仔细的思考，张三笑了：“下次，我找一只聪明的青蛙不就行了嘛！” 作为合作伙伴，最重要的就是选对合作方向。方向错了，你的计划再严密，那也是枉然。合作要有明确的方向，从而一步步走向合作成功。 在沃尔特·迪斯尼公司成立之初规模还小的时候，管理班子就经常把草图和脚本的大意钉在计划墙上。这样一来，项目每个阶段的精确进度，都能很快得到了解。沃尔特·迪斯尼不断审视墙上的样品，把这些实际的草图和他心目中的形象加以比较，就能立即判断出一个卡通片或是故事项目是否已经纳入正轨。制定出的计划中心可以让每一个团队成员迅速了解公司的重要项目和进展状况，加强团队交流，使信息及时反馈，从而加快工作进程并保证工作效率。计划中心还可以确定一个公司项目的众多方面进展。它能使成员对项目的整个情况有所了解。计划中心的实际面积和信息的丰富程度有可能各不相同，这完全可以根据实际的需要而定。但最重要的是项目的企业家和参与者参够对整个目标的发展方向有所了解，对目标的进度以及项目各个阶段有所了解。 第八节 创意不属于个人 创意本来是很个性化的，但也不专属某一个人。对一个团队来说，能否有开诚布公地沟通很重要。集体公开讨论是一种交换意见和观念的最理想方式。它能使讨论在公开的场合进行，并且能够发挥集体创造力，找出一种通行的办法。这种方式还能有助于克服部门之间的障碍，因为它鼓励的是面对面的交流，而且适合不同个性的人们进行共同的交流。在不断的交流和解决问题的过程中，结果就是加强了这个团队的凝聚力。这种有意义的相互交流方式，能把人们团结在一起。 在迪斯尼公司内部有种方法叫集体公开讨论，这是沃尔特·迪斯尼创造出的一种征集员工建议的方法。迪斯尼让工作人员把想法或创意写在卡片上，然后挂在一块板子或墙上，供大家观看，迪斯尼还让画家把自己的草图按照次序钉在工作室墙上的，以看工作进程。这种图解式的方法显得形象、生动，而且系统，保留了整个过程各个阶段解决问题产生创意的灵活性。 集体公开讨论的技巧是迪斯尼在1928年创作动画片时想到的，为了制作完成完整的动画故事片，他绘制了成千上万张草图，而当时拍摄一部完美的动画片并不需要这么多。完成的草图按照事先定好的解说顺序堆放成一摞，然后由摄影师来拍摄。员工们则在一间审片室里观看。但是随着草图的大量增加，要不了多长时间，这些草图就会堆满整个工作室。为了有一个良好的顺序，并且便于电影中故事的顺利发展，迪斯尼指示他的艺术家们将他们的草图展示在一个巨大的纤维板上。 当草图全部完成的时候，早期的初稿也还保留在这块板子上。如果故事的发展有问题，或者是一个卡通人物未能按迪斯尼的要求完成，就可以在昂贵的动作制作开始之前随时进行改动。这块钉故事梗概的纤维板使迪斯尼能够自由地实验，并且把各种草图来回调换，改变方向，插入他认为过去遗漏的东西，或是去掉一些他认为没有意思的图片。 到了60年代，当迪斯尼的员工们认识到这种方式对问题的解决和加强各部门之间的联系具有重大意义时，又重新使用这种方法对迪斯尼的员工进行培训。这一经过完善了的集体公开讨论概念，如今被用于各种场合，解决各种问题，因此它引入了一种直观的、更简便的相互联系方式。当参与者们把他们自己的建议和想法钉在墙上的时候，团队就开始讨论各种可能的解决问题的方案。 集体公开讨论的过程是一种逻辑性的发展过程。它始于一个有待解决的问题。然后用创造性的、相互讨论创意和建议的方式，直到最终找到所需的解决方式。 第九节 牵一发而动全身 高素质的企业家是建立团队的关键。企业家在确定结果时会起关键性的作用。企业家必须能够坚定地执行和公正地企业家，尊重每位员工的个人价值，理解每个人所起的作用。做到才尽其用。 古时候，有位充满智慧的马夫。由于他才识过人，远近闻名。国王知道后，请他到宫中，向他询问治国大略，发现他果然是深谋远虑，于是尊他为大臣。 有一天，国王在这位大臣的陪同下，来到马棚视察养马的情况。见到养马人，国王关心地询问：“马棚里大大小小的事很多，哪一件事最难做呢？”养马人一时难以回答。其实，在养马人心中是十分清楚的：一年365天，打草备料，饮马溜马，接驹钉掌，除粪清栏，哪一件都不是轻松的事！可是在君王面前，怎能—一数落出来呢？养马人一时无言以对。 大臣站在一长排拴马的栅栏旁，环视一周，代替养马人回答说：“从前我也当过马夫，我自己的体会是，编排用于拴马的栅栏最困难。为什么呢？因为在编栅栏时所用的木料往往有曲有直。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就派不上用场了。反之，如果一开始就选用笔直的木料，随后必然是直木接直木，曲木也就用不上了。” 编栅栏为了顺手、整齐，自然地要按前面木条的形状，一根根编下去。在企业中，每个部门的文化与部门经理有非常大的关系，部门经理相当于第一根桩，因此如何提高各部门经理的素质是一个很重要的问题。 团队其他成员的构成也是一方面的主要因素。团队成员的才能与特长之外，他们的性格特点也是非常重要的。管理部门必须保证选择有宏观目标的思想家，也要选择注重微观细节的人。如果一个团队的每个成员都非常有才能，但他们性格偏执，心胸狭窄，不会合作，就不会发挥出整个团队的作用。 一个团结高效的团队肯定会有一种精神，能使每个成员都精神百倍，斗志高昂。而企业家要鼓励队员自由表达自己的观点，小组讨论和分析常常可以把看起来是不切实际的观点变成合理的建议。在团队中要从一而终的强调个人在凝聚力方面的作用。放弃小我。整个团队应该问自己：“我们应该怎样一起做这件事？” 团队不仅仅是把人聚在了一起。为了取得成功，团队最重要的是要有共同目标，并共同向这一目标迈进。不管在重要位置上聘用了什么样的出色人员，都必须作为一个集体来协商工作，而不是各自为政。只有团队的每个人从企业家到雇员都为了一个共同目标而团结努力时，真正意义上的团队才真正成立。 在团队中还要注意应当设立某种奖励机制来鼓励有突出贡献的人。大多数经理都深深的体会到，健康的个人之间的竞争很重要，而团队之间的竞争更重要。他们相信竞争对公司是有好处的。人们竞争精神是人类的本质。奖励制度对工作团队来说至关重要，它可以很大程度的鼓励合作，即使在竞争的社会里，人人都会因为受到赞赏而获益。工作团队的奖励是一个非常良好的方式，它可以鼓励团队的成就感和增强凝聚力。在评估时要注意的是整个队伍的表现，而不是个人的表现。整个队伍获得意外的成功时，适当的奖励应当分给全队，而不应当给予被认为作出特殊贡献的个人。如果大家都确实为一个共同的目标而工作，那么他们都应当得到相同的奖励。每个人都有希望自己的价值被别人认知承认的愿望和需要。当管理部门鼓励这样做时队员就会获得一种被信任、受重用的感觉。 第十节 企业与员工的伙伴关系 比尔·盖茨在创办公司时，就认定办公室与人的等级无关，只和智慧有关。软件开发人员的智慧只有在一个独立的、富有个性的环境中才有可能最大限度地发挥。而一个更大、更舒适的办公室并不能使一个高级经理更加聪明，反而会助长其高人一等的念头，进而变得更加愚蠢。 这不能不令人想到咱们国家的一些企业，特别是一些国有企业的活动空间分布情况。车间挤得密不透风，噪音和废气严重损害着员工的身心，而办公楼却建得气派、漂亮。有的小单位，总经理和副总经理们的办公室要占掉一层楼，每人占用几十平方米，而偌大的办公室，只放一张企业家桌和几张沙发，有的办公室还搞里外相连的暗间，布置得比宾馆还舒适。这些经理们，却没有多少时间坐在里面办公。而最需要安静的其他企业家，却被迫挤在狭小的写字间里办公，电话、传真和打字机的响声此起彼伏，没法集中精力，更别想作什么开拓性的思考了。 以人为本，不能只在口头上说说，要落到实处。其实不只是微软如此，国外很多有成效的企业都注重对员工平等意识的培育。在摩托罗拉公司，经理们的每一间办公室都随时向员工敞开着。到了用餐时间，最高层的企业家要和员工一道排队吃免费的福利餐，谁也没有特权插队，更不存在专为高层人物设立的雅座。在惠普公司，过去也有不同级别的办公楼，经理杰才·帕卡德上任后，很快打破这种等级差别，把所有的办公室都改建成规格统一但布局呈迷宫形状的开放式空间，管理者和员工可以随时随意进行平等的交流和沟通。 不明智的企业家才会不惜代价用“企业家桌”隔绝这种沟通。在我国一些国有企业里，员工一年四季见不到企业家的有之；有事去找企业家，被层层挡驾者有之；最后终于见到企业家了，却见企业家端坐在企业家椅上，而有理说不出的也有之。这些企业家自以为这样有气派，才能显示出自己的威信。殊不知，这正是企业衰败的根源。松下幸之助说得好，企业不只是制造产品的地方，更是制造人才的地方。“企业家桌”制造不出威信，它制造的是员工的心理距离和离心力。这样的企业，任你有再严格的管理手段，出再多的新产品，搞再好的创意，到头来都会成一句空话。因为失去了人心，就失去了根本。 以前，企业可以高高在上的雇用员工。但是知识经济时代来临，能不能吸引留用最好的人才，变成决定企业生死的关键。企业与员工间上对下的主从关系已成为过去，平等、合作的伙伴时代来临。 美国Kepner Tregoe管理顾问公司的总裁兼合伙人斯宾瑟就指出，未来，市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才。投资人评价企业，除了看获利能力，还会包括他们取得人力的能力。 斯宾瑟进一步指出，过去衡量公司的指针，是看他们创造多少经济价值，以后会变成看他们如何对待员工。因为前者看的是过去，后者看的却是未来。 马狮集团是英国最大且盈利能力最高的百货零售集团。曾任马狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵这样说：“本公司致力于发展与员工的良好的人际关系而不仅是赋予优厚薪酬而已。企业家员必须了解员工的困难并作出反应。管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”该公司部门企业家都得到这样的指示：“如果你在处理员工问题有可能犯错时，那么宁可过于宽容和慷慨而不是相反。” 在惠普公司，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。公司对员工的信任还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。员工可以在早上6点、7点或8点开始上班，只要完成8个小时的工作时间即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。 美国商用机器公司创始人华德森认为：作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气。 第十一节 合作利益最大化 要使合作利益最大化，必须合作多元化，从营销到技术，建立全方位的战略伙伴关系。 “战略营销联盟”的概念已经成为现代企业加强竞争力的一个重要方式，得到了越来越多的企业人士的认可。而LG电子在适应社会发展需要，变通渠道的过程中，把建立一个畅通的渠道体系的精髓定义为“战略营销联盟”，正在向这一经济概念的深刻内涵迈进。 在全球市场，LG电子光存储产品经过不懈的努力，遍布世界各个市场和角落，在近几年来一直保持着产销量第一的好成绩，受到了全球用户的信赖和认可。为了加快全球化步伐，LG在生产上积极加快在目标市场国建立工厂。以目前年产量已达3000万台惠州工厂，是目前中国出口额最大的生产工厂之一；LG在技术领域与日本日立公司密切合作，加强了在产品技术研发上的领先优势；在销售上，LG正积极完善全球销售体系，全球一体化营销网络的落成指日可待。 自光存储产品进入中国市场以来，LG的投入保持着逐年递增的趋势。1993年，LG光存储惠州生产基地落成，为LG光存储在中国的发展奠定了坚实的基础。2002年，为了统一管理LG光存储产品在中国的营销工作，LG光存储中国营销总部PM成立。 2002年，借助中国IT整体市场的良性增长，LG光存储取得了快速的发展，实现了近60万台的销量，比2001年增长了75.38%。这一增长率与2002年中国光存储市场的整体增长率40.85%相比，LG的增长近乎于全国水平的两倍。从产品情况来看，CDROM是2002年LG光存储产品销售的重点，占据中国CDROM市场10%的份额，占据全部产品销售的64.42%；CDRW占据中国整体市场16%的份额，是2002年LG光存储中成长性最为突出的产品，取得了单品市场排名第二的好成绩；另外，LG的COMBO和DVDROM产品也得到了长足的发展。有这么好的成绩，LG品牌在中国的市场排名也迅速上升至第三位。 2002年2月，LG中国光存储产品华北区经销商大会在北京怀柔举行，这标志着LG光存储的市场拓展又迈出重要一步。LG高层——LG驻华总部IT市场总经理朴海得、光存储产品中国营销总部行销总管崔成彩、光存储产品中国营销总部市场总监刘吉东，纷纷到场致词，充分显示了LG打造光存储强势品牌和征战中国光存储市场的雄心。在此次大会上，LG制定了力争在最短的时间内实现LG光存储中国市场占有率第一位的目标，并提出2003年产品销售100万台的挑战目标。 为了对抗惠普、IBM等日益强大的竞争对手，日本富士通和德国西门子公司正在酝酿创建世界第四大个人电脑集团。 由于全球经济处于低迷时期，个人电脑市场趋于饱和，未来电脑价格将不断下调，再加上个人电脑市场竞争激烈，电脑制造商销量难以增长，日本富士通和德国西门子公司2002年10月在东京宣布，于全球范围内进一步加强双方在个人电脑与服务器领域的合作关系。这一举动为双方进一步联姻扫平障碍。 因为目前全球三大电脑厂商均属美国，惠普在并购康柏之后跃居世界第一，全球市场占有率达15.1%，年产量约为2400万台；其次是戴尔，市场占有率为14.8%，年产量1700万台；IBM排名第三。所以这是日、欧厂商为增强PC产业竞争力的又一次努力。而对于未来的发展，富士通与西门子准备联手组成电脑集团，联盟后将一举成为全球第四大个人电脑集团，个人电脑年产量将达到600万台，销售额超过81亿美元。 其实早在1999年，日本富士通公司和德国西门子公司就已在荷兰共同投资组建了富士通一西门子计算机公司。双方已经是长期的战略合作伙伴，在服务器领域合作早已开始，PC业务的合作是水到渠成的事情。富士通和西门子在电脑领域的大规模全球性合作，志在联手抢占全球个人电脑、基于英特尔芯片服务器和UNIX服务器及大型企业系统市场前三强的位置。双方经过3年多的磨合，2002年底完成了对台式电脑设计规格的统一，整合双方的全球采购、生产和营销业务，富士通一西门子电脑公司已经推出台式电脑生产线，使用共同设计和共同采购的零部件。今后将对笔记本电脑和低价位服务器采取同样措施，以减少重复经营，节约30%的生产成本。 第十二节 渠道利益最大化 在渠道建设上，LG以“渠道利益最大化”为原则，以“与渠道共成长”为目标，加快渠道建设的扁平化和运作的灵活性，以逐步完善渠道体系，力争为各级渠道商带来利益的最大化。为了实现上述目标，LG在渠道管理的政策上进行了相应的改革和调整。在服务方面，LG将逐步改善服务体系，制定积极有效的服务策略，与工厂、经销商、代理商之间进行协调，全面升级LG光存储服务水平，缩短服务流程，提高服务质量，深化服务意识。在市场工作方面，LG将继续全力打造光存储“专家”品牌，加大各种广告及市场活动的力度，制定了突击化、差异化和层次化的市场工作策略，为产品销售进行全方位支持。 渠道不通是很多企业失败的根本原因。许多企业由于疏于渠道伙伴关系的开发和管理，缺乏对渠道与渠道伙伴的全面了解，缺乏与渠道伙伴之间的良好的通信手段，缺乏制定渠道战略所需的必要信息，以及缺乏管理、监督以及评价渠道伙伴的有效工具，以至于它们的很多战略性渠道策略最终失败。IT企业向新兴市场转移的前提，不仅要求企业要实现有效的客户关系管理，还需要企业与渠道伙伴之间保持更密切的关系。 很多人在面临网络的时候，提出了渠道变革的口号。渠道变革在网络兴起之后，已经成为决定IT厂商发展命运的一个瓶颈所在。其实，随着信息产品市场的不断扩大和网络的到来，对于传统的IT厂商来说，要从观念上正确认识网络时代渠道的价值。传统渠道对于市场的作用不仅没有减弱，反而是加强了。在这个过程中，为了适应新时代市场的需求，传统渠道必须克服原有结构存在的缺点和不足，改变自身的结构，以提高效率。 LG电子之所以变革渠道，不仅仅是为自己的发展需求稳定畅通的渠道支持，同时将渠道商的发展也纳入到了整体渠道变革战略之中。LG电子的具体做法是，和渠道商在营销管理的一个或多个环节上进行联合，通过双方的战略联盟来推销产品，使产品得以快速的进入市场，在赢得市场生利的同时，和渠道商分享更多的利益。 在处理与下游渠道商的关系时，很多企业往往把渠道定义为自己的生意伙伴，其实这是厂商最不应该犯的错误，也是最危险的。事实上，一个有效的渠道合作关系，将是企业与渠道共同赢得竞争优势、获取更大销售收入和夺取更大市场份额的关键所在。企业和渠道之间的关系是一种互相依存、互惠互利的合作关系。当前，许多企业正在这方面进行尝试，而其中来自全球著名的厂商LG电子的成功，使我们对这一变革有了更深层次的了解。 在各个方面，LG电子都做了改革，其中转变观念是渠道变革的第一步，即将下游渠道看作为自己的合作伙伴，以更加实际的行动，展示彼此共同的发展，寻求与渠道伙伴之间更加有效的共赢模式。但真正意义上的渠道变革，要使变革获得实际效用，行动是必不可少的。由于市场竞争的加剧，渠道必须向着扁平化的趋势变化，厂商都必须建立以客户为中心的运转模式。网络时代的特点不仅是高效，还有开放、互动。这种特点同样在渠道身上有很好的体现。从整个市场角度看，渠道已经开始了一场潜移默化的边界革命，渠道在个人与个人之间、业务与业务之间、公司与公司之间、国界与国界之间的边界正在消失。而在面对这场革命的时候，LG从服务下手，创造着自己的价值。 LG电子服务渠道的策略是：在产品方面的服务。除了LG电子不断丰富的产品线外，还包括非常重要的产品售前和售后的服务支持和LG电子对渠道商对自身产品的培训；来自LG电子自身品牌的服务支持。LG电子提出的品牌服务的范围十分广泛，不仅包括单纯的LG电子品牌，也包括市场活动、广告、促销活动等一系列软性支持；LG电子在整体战略上，同样为渠道提供与众不同的服务、期望和渠道商一起通过共同的努力，进行整体发展战略的制定和实施，最终实现双方的共赢；最后，LG电子一直非常注重为渠道伙伴提供更大的利润空间。 第十三节 联营利益最大化 合作各方通过强强联合、特许经营实现资源共享、联合广告宣传及新闻发布等，使不同品牌在形象树立、渠道沟通上相得益彰，可以实现联营利益的最大化。 西门子公司家电部门的营销人员，策划出一系列与名牌服装实现“强强联合”的推广活动。在上海，“西门子”洗衣机与著名休闲时装“ESPRIT”联合举行“给时尚一个承诺”的促销活动，“西门子”的承诺是：“让每一种表现时尚的衣服永远保持真我，展现自然本色。”“ESPRIT”休闲时装当月销量成倍增长，“西门子”洗衣机也以简洁高贵的形象成为广大“ES-PRIT”年轻消费者未来结婚购置的首选目标。在武汉，“西门子”洗衣机与名牌服装“马天奴”、“经典故事”联合演绎一台主题为“好衣服当然要用西门子洗衣机”的大型时装表演与新装上市活动。活动当天“西门子”洗衣机销售创武汉当年最高纪录。西门子公司这种“借名扬名”、“高贵服饰要配高贵洗衣机”的营销沟通，收到了比预想好得多的效果。名牌与名牌联手，彼此借势，交相辉映，相互烘托出自身的品质与时尚，树立了“西门子”家电贴近百姓需求的品牌形象，使得西门子家电“杰出表现，如你所愿”的形象得到积累和延续。 作为世界上最大的便利店特许组织，日本“7——11”公司是在全世界24个国家和地区拥有13590个分支店。在中国的深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 “7——11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定在100平米。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的商品构成为：杂志、日用品25%，食品75%。商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。另外，为使经营的品种经常更换，能给顾客以新鲜感，总部每月会向分店推荐80个新品种。 为了能使来访者成为受许人，负责接待的总部人员会向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 总部的设计部门在详细研究了顾客的经营对策后，为新加盟的便利店设计商店装修方案。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司和负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计和促销准备工作。 对店主进行开业所必需的准备事项、商店营运技巧、计算机系统的操作管理等培训指导，使其真正掌握。对开业前的商品进货及陈列，总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。而在开业前一天，总部会将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。 将开业的广告宣传品通过各种途径发放，并连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的营运。另外，总部还派有现场支持人员对各分店进行巡回指导，及时对分支店经营中可能出现的问题进行协助解决。 在7——11开拓国外市场的早期，其市场发展主要依靠那些有一定实力的人士，7-11以为，他们有资金和能力，能够帮助快速发展，并得到更多的资金。然而运做的结果却与预期相差太远，这些人所经营的大部分商店出现亏损，欠款严重。反而是那些当时不受重视的中小创业者的经营业绩要明显优于前者，这给了7-11极大的启发。 此后，7——11的特许经营主要针对那些中小创业者，这些人有渴望发展的强烈需要，有与公司一致发展的事业认同，最重要的是，他们必须通过7——11的运作实现生存。因此他们能够为事业付出更多而毫无怨言。相反的，那些有实力的创业者，并不会把7——11的事业放在心上，而且会要求更多，这对双方来说都不是好的选择。 针对这些小的创业者的资金现状，7——11采取融资加盟的策略，以支持他们的创业与发展。所有7——11的加盟者需缴纳加盟费用。这些费用包括：商标使用授权费、设备经费、定期盘点服务费、商品企划行销服务费、广告费等。加盟费一般为毛利额的40%左右。 为使联合利华的产品随处可见随处有售，以实现销售额的增长，联合利华与分销商之间建立了合作的伙伴关系。 联合利华会以统一的价格及统一的分销折扣，提供给分销商高质量的产品，协助分销商获得具有竞争力的投资回报率。对分销商的经营，联合利华还会提供广告、促销等直接或间接的支持，提供电子化或手工操作系统以协助渠道管理其有效的业务，以增加销量和提高市场份额，帮助分销商远景目标的实现。 同时，为协助分销商改进销售及效率，传递专业知识，提高其作业水平，联合利华还提供分销商和分销商业务员所需的基础培训。对每一个分销商，联合利华都配备专门的销售主任，并提供专营区域供分销商开展业务。 设定具有竞争力并为分销商能创造利润的转售价格是联合利华的权利和责任，设定的价格应适应产品的分销及品牌策略。为了使分销商获得良好的利润和投资回报率，禁止低价销售及跨区抛售，维护全国范围内统一的批发和零售价格，联合利华根据市场的预策并且依据产品市场定位而定价。联合利华公布给分销商统一的客户价，提供给分销商一个建议批发价。同时，联合利华依据不同的产品种类制定不同的分销折扣，并在客户价基础上联合利华提供给分销商固定折扣作为利润。为了使分销商能以统一的价格将产品转售给客户，联合利华还定期提供更新的客户价目表给分销商。经核准的价目表是重要的运作文件，每位销售主任须随身携带价目表。稳定、统一的市场价格给分销商提供了有效开展业务的环境，而且有利于分销商驾驭市场以不断提高分销量和利润。 第十四节 与顾客分享 奔驰汽车公司自成立之日起，就把顾客视为上帝，千方百计地满足顾客的要求。一切为了顾客，是奔驰汽车公司的宗旨，在坚决贯彻“质量第一”的前提下，建立了一系列完善的服务措施，与顾客分享新技术的成果。 奔驰汽车公司一直认为，购买汽车是公司与车主之间长期关系的开始，为了使车辆保持最佳状态，必须对车辆进行定期的专业服务。“奔驰”汽车公司的技师们具备多年的经验，并享有充足的后备资源，只有他们才能够理解和正确地维修“奔驰”汽车复杂而精致的系统；只有全部使用原装零部件，以确保客户的安全和利益，以保障汽车的卓越性能不受影响。 为了及时了解顾客的需求情况及意见建议，奔驰汽车公司总部与分布在全球的分公司及常驻机构保持着经常的联系，互通信息，花大力气进行市场调查，以获得第一手数据，指导决策，从而使产品的质量精益求精，建立了售前、售后一条龙服务体系，为顾客提供满意的服务。 推销服务是售前服务的中心环节，“奔驰”汽车公司深深明白，日新月异的新款汽车要想为顾客所了解，让用户满意，必须靠一流的推销服务，只有这样才能保持经营业务的不断发展。“奔驰”产品有货车、重型卡车、多用途拖拉机以及32个型号的小轿车等140多个品种，3700种型号，多样性的产品能满足不同层次的顾客需要，同时也要让顾客深入了解多种型号产品的不同之处。在推销处，人们可以看到各种车的图样，详细了解到各种汽车的性能和特点。 为了做好售前服务，奔驰汽车公司建立了一支杰出的推销队伍，在推销员的手中总是携带着商品广告、汽车说明书和一个小笔记本。广告、说明书随时随地送给顾客，帮助顾客认识、了解“奔驰”汽车。在小笔记本上，推销员要记录关于经济、人口发展方面的信息资料，各类顾客的人数、需要以及市场的预测等等。推销员对顾客既诚恳又耐心，把交易的对象看成自己的亲人。“奔驰”汽车公司向顾客派去的推销员不仅能把“奔驰”汽车卖给顾客，而且也要向公司反映顾客的需求，结果人们对“奔驰”汽车公司形成了强烈的信心和支持，认为“奔驰”汽车公司说话能够兑现，并且对客户一视同仁。在订购时，“奔驰”汽车公司还特别注意满足千差万别的顾客提出的特殊化的要求。如汽车的色彩、规格、空调设备、安装的音响设备乃至于保险式车门的钥匙款式等等。在生产过程中，这些要求由电子计算机向生产流水线发出指令，以确保成品令顾客满意。 奔驰汽车公司为出售后产品的维护和保养制定了一整套规范和措施。汽车出厂后即装运到达客户所在地，由客户亲自检验车况和装饰，然后开至当地奔驰汽车公司授权的维修中心进行交车前被称为“PDI”的全面检测。维修人员按照规定程序进行调整，使其达到最佳的行驶状态，最后将车交给客户。同时，将驾驶需要注意的问题告知客户，并提醒客户下次维修保养的时间，以确保车辆驾驶安全。当顾客即将开车离去时，奔驰汽车公司还特别赠送一辆可作小孩子玩具的“奔驰”汽车模型，使车主们的下一代能对“奔驰”留下深刻印象，争取世世代代都成为“奔驰”汽车的客户。 “奔驰”汽车公司对完善和扩大服务网点极为重视。目前，奔驰汽车公司在全世界有近5800个销售和维修点，德国国内有1500多个。奔驰汽车公司在国内雇用了5.6万人作保养和修理工作，在公路上平均不到25公里就可以找到一家“奔驰”汽车服务站。在国外的170多个国家和地区设有4000多个推销与服务站，员工达5.7万人。国内外搞服务工作的人数与原联邦德国各生产车间工作人数大体相等。他们的维修人员技术熟练，修车迅速，态度诚恳，热情周到。“奔驰”汽车的售后服务和“奔驰”汽车一样品质卓越，享誉世界。售后服务的卓越质量是维持良好销售量的重要保障。产品售出后，奔驰汽车公司仍然将其视为企业经营活动的一部分，时刻保持与其车主的联系。“奔驰”汽车销售到哪里，售后服务网络就建立到哪里，以确保每一辆汽车都得到良好的售后服务。为了便于维修，奔驰汽车公司还设立了汽车档案，用微缩胶卷把不同式样车辆的零部件记载下来，这样做，既可以节省检修时间，又使装配上去的零件符合标准。 任何汽车都需要维修和保养，“奔驰”汽车一般每行驶7500公里后，需换一次机油，行使1.5万公里即需检修一次，这些服务项目奔驰汽车公司的工作人员都能当天完成。 换机油时，如果发现某个零件有损耗，维修站还会打电话征求车主是否更换，汽车维修的关键是零配件供应是否短缺。奔驰汽车公司每一家维修厂都有专门的零件供应部，设有一定面积的零件仓库，储存一定数量的常用零件。如遇到特殊需要则可直接与德国原厂零配件部门联络，空运急需的零件品种。如果车辆在途中发生意外故障，开车的人只要向附近的维修站打个电话，维修站就会派人来修理或把车辆拉回去修理。当“奔驰”汽车出现故障时，即使是因车主操纵不慎而导致的故障，奔驰汽车公司的人员也要热情地为其服务。奔驰汽车公司特别重视“无故障性”，它认为发现故障就是公司的责任。 一次，一个法国农场主驾驶一辆“奔驰”货车从法国到原民主德国去。当车开到法国的一个荒村，货车的发动机突然出现了故障。他只能用车里的小型发报机直接联络远在原联邦德国的奔驰汽车公司总部。仅仅几个小时过后，奔驰汽车修理厂的检修工人就在工程师的带领下坐飞机赶来了。他们以最快的速度将货车修好，并一再赔礼道歉。奔驰汽车公司非但没有收这个农场主的修理费，后来还为他免费换了一辆崭新的货车。 1986年，梅赛德斯—奔驰中国有限公司在香港成立。奔驰汽车公司认为中国市场是一个快速增长、充满活力的市场，是奔驰汽车公司亚洲战略中极为重要的一部分。2002年底，中国市场约有12万辆奔驰轿车，奔驰汽车公司已经有24家专业服务店在华北、华东、华南成辐射状铺开，目前仍在不断完善售后服务网络，2004年底将再翻一番。 良好的售前、售后服务使“奔驰”汽车公司赢得了广大顾客的信任和喜爱，使其成为永久的世界名牌。 第十五节 合作产生效益 有一个聪明的男孩，一天，妈妈带着他到杂货店去买东西，企业家看到这个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。 但是这个男孩却没有任何的动作。几次的邀请之后，企业家亲自抓了一大把糖果放进他的口袋中。 回到家中，母亲很好奇地问小男孩，为什么没有自己去抓糖果而要企业家抓呢？ 小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！而企业家的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多很多！” 合作的必要性不仅仅表现在多和少的差别。 随着计算机行业的发展，越来越多从事具体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会，也为合作提供了必要和可能。没有合作就没有效益。 对于所有企业来说，凡事不能只靠自身的力量，必须学会适时地与其他企业合作，利用别的企业的专业分工优势，才能现实地进行生产。 创业之初的戴尔根本无法支付生产所有配件的费用。他认为可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。打个比方来说，在5年到10年以前，在个人计算机行业里数十家公司都努力开发自己的图形处理芯片。如果说有20位选手参加一项竞争，目的在于占领生产全球运行速度最快的芯片这一霸主地位。选择成为第21位选手加入这场竞争不如选择对这20位选手进行评估，然后从中选出最好的一位。 就这样，戴尔自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应6次。戴尔挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎的选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。 一旦成为确定了的合作伙伴，戴尔就对其放心到极致。比如对供应商的零件不再进行检查。在戴尔看来，首先供应商最了解自己的产品质量，怎样把关他们心里有数；其次自己在检查时再配备的检查人员和设备是一种浪费。戴尔把供应商的技术人员当做自己的技术人员实现信息和技术共享，这就使他们与戴尔发展的步伐一致，在客户投诉哪个零部件有问题时由供应商的技术人员到现场去处理，然后回到戴尔共同研究改进质量的办法。戴尔和供应伙伴共毫设计数据库和设计方法，这种做法大大加速了把新技术推向市场的速度，买方和卖方做到可以共同分享信息，其意义不可小觑，信息的有效传播使技术在经济方面的成效刺激了合作，供应商与戴尔息息相关，融为了一体。 在客户方面，戴尔按单装配，按流程单指定的配置制造及时装箱运至客户，只有周转库房。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本。戴尔美国总部每天生产2万台PC机，爱尔兰每天生产9000台。即使在金融风暴时，亚太中心订单仍直线上升，每天生产1700～2000台PC机，当天全部发运至客户。 戴尔还有一个特点，就是基本不占用自有资金，公司规模做大之后还是如此，客户的订金到手，马上采购，及时装配。 对大客户，戴尔派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台戴尔电脑，因此戴尔派30名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产。这种方式充分与市场直接交换信息，一举三得，既准确把握了及时有效的供求关系，又省去了花在商业中间环节上的费用，还降低了库存的风险。 一部卡通片是怎样通过合作制作完成的呢？合作的作用是不可忽视的，良好的合作也需要良好的管理与监督，合理调整合作的目标。 制作动画片的总裁和副总裁以及经理和董事会副主席一起讨论各个部门汇集的意见，确定最佳方案。随着工程的进展，导演、艺术指导、幕后指挥全都加入到献计献策的计划讨论中，讨论最终达成一致。公司里没有人可以宣称拥有所有权。以合作这个整体从事长期的动画绘图，拍摄，配音，剪辑，一直到电影拍完，准备放映。 迪斯尼公司还把自己合作的理念体现在其作品中。在“白雪公主和七个小矮人”中，有7个性格鲜明的人物——开心果、磕睡虫、博士、害羞鬼、喷嚏精、爱生气和糊涂蛋。虽然他们每个人都有鲜明的个性特征。但他们永远是一个集体，他们每天清早一起吹着快乐的口哨出去工作。尽管7个小矮人的天赋和个性都不同，但通过共同努力，他们能实现共同的目标。在这里“白雪公主和七个小矮人”最能说明沃尔特对合作价值的信念。 在迪斯尼公司，当管理部门成功地使一支由复杂的不同雇员组成的队伍，以互补的方式工作，队员们就会以一种既互相挑战、又相互支持的协同作用工作，以此不断地改进公司。在电影制作方面，迪斯尼认为合作不仅仅是一时的事情，也不仅仅是让参与者因某种电影而坐在一起。在动画制作方面，这点显得尤为重要。动画片要求熟练的专业技巧，最重要的是，所有的参加者都按迪斯尼传统接受过培训，充分了解对他们的要求及公司未来的状况，这些都强化了整个合作精神。 合作还受到公司政策的影响，公司政策的制定要简短明确，避免冗长枯燥的说教。几年前，在迪斯尼，一位新的、年轻的部门企业家遇到了一位年长者，给了他一本刚准备好的150页的公司政策手册。年轻人在感谢之后写出了一行新词：“努力工作，机灵一些，尽情享受，准确判断。”事实上这位新员工把这本150页冗长枯燥的手册减少到几个词。这几个词就表达了这150页的手册所要表达的全部。制定政策的目标应该是能够产生一种创造性的环境，使问题得到解决，产品质量得到提高，队伍得到强化。 第十六节 沟通创造生产力 对于企业内部来讲，有效的沟通不但可以建立一种和谐的企业文化，还可以降低由于沟通不畅带来的巨大的内部交易成本。对于消费者来讲，沟通将增加相互之间的了解和信任，沟通将维系长期的合作关系，沟通可以有效地降低交易成本。从这个角度讲，沟通可以创造生产力。 西门子公司家电部门的营销策划人员通过调查发现，由于“西门子”品牌涉及领域广泛，除家电外还包括能源、交通、电站、自动控制、通讯等所有电子电气领域，因此在品牌形象上给人的感觉，“西门子”是一个严谨细致、知识渊博的工程师。这种品牌形象对于家用电器而言，就显得有些过于严肃、呆板。在家电销售市场上，“西门子”要想得到不同层次消费者认可，就需要留给大众一个关心消费者需求，贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象，因此西门子公司的家电需要在销售过程中，通过有效的商务沟通进一步塑造品牌形象。针对家用电器市场竞争日益激烈，层出不穷的广告大战和花样翻新的促销活动已经成为企业家争夺市场份额的重要武器。在这种情况下，毫无特色的促销往往显得苍白无力，而大型推广活动则耗资巨大。 通过对消费者的调查，西门子公司的营销人员发现，购买“西门子”产品的消费者一般都受过良好的教育，他们追求个人成就，并崇尚有品味的时尚生活，他们有自己独特的见解和主张，不会轻易受广告销售诉求的影响。这些人在购买商品时以产品的高质量，以款式的品味和时尚为原则。西门子公司确定把“高品质的时尚追求”作为沟通重点，开展一系列有特色的促销活动。对于中国家电市场，经过前10年第一轮淘汰，已形成了几家大集团割据的局面。到20世纪90年代中后期，随着城市居民收入的增加，越来越多的人有能力购买品质性能上乘的家用电器，特别是洗衣机和冰箱等，而那些对家电更新换代的用户更是青睐世界级高质量和新技术的产品。正是在这种极具潜力的市场前景下，西门子公司以全自动滚筒洗衣机为先锋，拉开了进军中国家电市场的序幕。 与高品位的消费者的沟通行为也应该是高品位的，以体现产品的高贵品质。经过深入调查和反复研究，利用适逢西门子公司成立150周年的喜庆日子，营销人员精心策划隆重推出“西门子150周年金银欢乐送”的全国性推广活动。活动策划者认为，以前从未接触过“西门子”产品的消费者，应该通过刺激或鼓励一批能快速接受新鲜事物和追求时尚的人首先接受，再由这批人去带动更多的人来接受，产品才会由点到面得到推广，打开销路。产品既然定位在家庭收入高，追求时尚生活的人群，那么这个消费群体可以刺激或鼓励的兴奋点，绝不在产品价格优惠或微薄的赠品上，一般生活用品他们该有的也都有了，要使他们心动，只能是产品的高质量、高性能、高品质，以及与此相匹配的高贵赠品刺激。 西门子公司的家电营销人员在同消费者进行沟通时，将文化作为一个关键要素加以运用，对深受某种文化浸润的消费者的取舍、好恶发生了重要影响，强化了向消费者传递的销售诉求信息。 当我国家电市场的竞争已经升温至白热化时，“降价”、“打折”、“买一送一”等促销措施如风卷残云般横扫所有国内外的各种家电品牌时，“西门子”家电却顶住压力，另辟蹊径，以文化营销取胜。他们向消费者赠送一个内装有冰箱产品知识及选购要点手册的《智慧锦囊》。在书上写着“如何选冰箱，绝招囊中藏”；在营销宣传中，突出“赠品受益一时，知识受用一生”的主题。这一文化促销措施，充分显示了西门子公司的营销人员熟谙中国传统文化，引发了具有中国文化深厚积淀的消费者的共鸣。一提到“锦囊”，人们就会想到《三国演义》中诸葛亮的“锦囊妙计”，神机妙算。说到“知识受用”，又与中国人强调的“授人以鱼，不如授人以渔”的深刻道理暗合。薄薄的一本小册子，给人以物虽轻而意义重的感觉，取得了不俗的效果。面对市场上繁多的广告炒作，西门子公司坚持不搞噱头，不兜圈子，不是玩弄概念，而是将产品知识和盘托出，有意打破存在于生产者和消费者之间的“信息不对称”，因而受到欢迎。其实，对于绝大多数的消费者而言，最终买的还是产品而非赠品，抓住这一心理，在文化营销上做得精巧些，做得大气点，既加强了消费者和生产者之间的沟通，又有利于培养消费者的品牌忠诚度，不失为上策。 当前国内企业学习世界500强的热潮一浪高过一浪，西门子公司作为一个有150余年历史和国际影响的跨国集团，对于它成功的经营理念和管理模式，已受到越来越多的企业界人士的关注和重视。通晓文化营销魅力的西门子公司，适时推出了《西门子传》和“西门子书签”，介绍西门子公司的辉煌历史，阐释西门子公司的管理哲学和经营理念，挖掘“西门子”品牌的历史文化内涵，向世人表达了一种观念：悠久的历史并不代表成功和实力，拥有150余年历史而又长盛不衰的“西门子”才是成功和实力的象征，表达了“一个半世纪以来，西门子精神不断感染和激励着人们，希望和所有努力探索新知、开创创新的求知者共同成长”的意愿，大大地提升了“西门子”品牌的优质感，成功地实现了和消费者在深层次认知上的沟通。 在IBM的种种管理措施中，良好的沟通机制是独具特色的。公司的企业家经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高员工的士气。当员工犯了错误时，公司企业家要注意批评的方式，并确保批评得正确。而且批评之后要提出解决问题的方法，使员工恢复自尊并重建信心。通过良好的沟通，公司确保了员工的认同感。员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。 亲密无间的交流与沟通对于企业提高员工的忠诚度具有重要意义。沟通能对员工起到激励作用。例如管理层通过对员工的业绩反馈，可以强化员工的积极行为，起到强化激励的作用。沟通有利于员工的情绪表达。对于员工来讲，工作场所是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足了员工的社交需要。同时，通过交流与沟通，还可以共享知识、交流信息，有利于员工互相学习、共同提高。交流与沟通可以促进企业的改革与发展。通过亲密无间的交流与沟通，可以向员工传递企业的远大战略和宏伟目标，有利于增强员工的主人翁观念，使员工畅所欲言，提出工作中的意见、建议，并努力敬业地工作，不断创造新的业绩，促进企业的改革与发展。 企业家必须掌握有效的沟通与协调技巧。企业家必须摸清员工的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。 第十七节 亲情创造生产力 厂商与顾客通过各种活动进行充分的感情和心灵沟通，以积极的方式建立基于共同认知之上的新型的企业与顾客的关系，可以提高企业的生产力。 伊莱克斯的营销策略与其它国际品牌最大的不同在于，伊莱克斯的营销始终遵循了亲情化轨迹。以推出产品的外观或是某项功能特点来提高销量，这是以产品为主的营销模式。 无论产品的设计与推广，伊莱克斯采用的都是产品与人性结合的手法，彰显出“以人为本”的整体思路。可以说，伊莱克斯推出的所有产品，都非常生活化和人性化，在不断向消费者传递着同一信息：伊莱克斯致力于创造舒适、安全和轻松的生活。 伊莱克斯认为，消费者有权力提出自己的很多要求，要让消费者感觉到，伊莱克斯不是只在出故障时才出现，买了伊莱克斯冰箱，就是伊莱克斯的一员。伊莱克斯的服务新概念是对其亲情化营销策略的最好演绎。在售后服务上，伊莱克斯推出了“十年专为您——私人家电保养师”的服务。这项活动由伊莱克斯的“全球家电保养基金会”出资，除了超过10年保修服务以外，还将享受由基金会培训的私人家电保养师的专业咨询和定期回访等服务。这样，就有效地改变了消费者把售后服务理解成售后维修的习惯思维，消费者能够享受上门的保养和定期回访等个性化、亲情化的服务。 伊莱克斯不论是在产品开发还是营销渠道上，都在用一种脚踏实地的行动证明了自己追赶行业领先地位，让消费者满意的精神。1998年，伊莱克斯以噪音值低于36分贝的“新静界”系列角逐市场；1999年，是市场对伊莱克斯产品进一步了解的阶段，伊莱克斯主推的是符合欧洲节能A级标准的“省电奇冰”系列，着重介绍伊莱克斯的国际性背景，突出品牌的科技领先性。“省电，更有魅力”在温和、亲切中突出了科技感。 2000年，伊莱克斯推出了满足个性化需求的“自选冰箱”，“你的冰箱你设计，你的生活你创造”，对私人化和情感化进行了进一步的拉近。2001年，在认知、了解、喜欢的基础上，伊莱克斯积极帮助消费者建立对品牌的信任感，使品牌的美誉度和识别度朝着纵深的方向发展。 2002年，伊莱克斯继推出不用洗衣粉的离子洗衣机后，拥有模块控制及无水加湿的伊莱克斯环境调节器全新上市，把空调从单纯关注温度，转化为对湿度、风度、温度、洁净度、随身度等科学合理的匹配和控制，开创了全新的居室环境。 在伊莱克斯看来，顾客购买伊莱克斯的产品，不仅意味着他选择了伊莱克斯产品提供的物理功能，为生活带来便利与舒适；同时，更意味着他对伊莱克斯文化的信任与认可，而维系这种信任与认可的最有利武器，就是充满人性化的服务。为了使用户感受到人性化的关怀，伊莱克斯不惜巨资，在中国的31个城市同时推出“EMBA生活艺术沙龙”活动，使伊莱克斯用户可以在紧张忙碌的生活中，找到一块可以小憩的绿洲，这样就能在享受一流的产品质量和售后服务的同时，也得到精神上的极大满足。 伊莱克斯走的完全是一种生活化和平民化的路子，丝毫没有国际大品牌的霸气，但在消费者心中，伊莱克斯亲切、时尚的形象已经牢牢定格。 西门子公司在“金银欢乐送”活动中，限量绝版定制一批“西门子150周年纪念”金币、银币。这些令人爱不释手、制造精美、极具收藏价值的纪念金币、纪念银币，与设计简洁、高贵典雅的“西门子”洗衣机相映成辉，向消费者展示着“西门子”洗衣机“时尚、高雅”的品质。一场购买“西门子”洗衣机可获赠纯银币一枚，并同时参加纯金币大抽奖的活动在全国开始推广。活动开始后盛况空前，在全国受到出乎意料的欢迎，制造精美的纪念币配合高品质的西门子滚筒洗衣机，给国内家电市场带来一股浓郁的欧洲风情。活动开始不久，一万台洗衣机伴随着一万枚纪念银币，被抢购一空。 依据产品进入市场的不同阶段，结合产品自身和市场的特点，有所侧重地与消费者进行沟通。 在新产品导入期，要以吸引消费者尝试为主导；在产品的成长期，则以树立品牌形象建立消费者的品牌忠诚度为主。对于刚进入市场的“西门子”洗衣机而言，在其产品种类较少、价格较高的情况下，刺激和鼓励消费者去尝试接受它，就显得极为重要了。随着种类型号的增多，“西门子”滚筒洗衣机用了短短两年的时间，在我国滚筒洗衣机市场的占有率达到20%。洗衣机的成功推广，带动了西门子公司在华投资规模的逐步扩大。西门子公司的其他家电产品，包括电子温控冰箱、抽油烟机、洗碗机都开始出现在各大商场的“西门子”家电专柜中。 任何促销活动，如果仅仅靠打折或送礼这种“小恩小惠”来取悦消费者，往往只能取得暂时的效果，销售上会很明显地出现骤升与突降，出现非正常销售曲线。西门子公司把每次促销活动都作为一次与消费者进行沟通的机会，而赋予活动以某种新的理念，充实以某种文化内涵，营造出某种时尚，为消费者提供一种价值取向和心理归属。这种促销活动其所发挥出的魅力，是令人向往而难以抵御的，发掘人们的潜在购买力，促使人产生融入其中的**。倡导时尚不仅能令消费者对产品生出物超所值的感觉，而且通过用户的口碑和心理感受的传播，会源源不断的招徕更多的购买者。 1998年5月，西门子公司成功地进行了一次“倡导厨房文化新时尚”的全面促销活动。西门子公司的营销人员研究发现，随着全国各大城市“房改”进程的加快，家庭室内装潢成为大众消费的热点。对于那些西门子公司圈定的消费群体和“西门子”家电的潜在用户而言，有品位的家庭装潢已不限于豪华的卧室和气派的客厅，更要营造一个舒适温馨的现代化厨房。在这种大趋势下，西门子公司家电部门的营销人员，率先向那些追求高尚品位生活的中国家庭，推荐一种符合中国现代生活的厨房文化，为广大消费者设计了一个既符合中国人的生活条件，又体现德国家居“简洁明快”特点的“西门子”厨房，用以倡导现代化厨房的陈列法则。在这间厨房里，西门子公司出品的洗衣机、冰箱、抽油烟机、洗碗机等系列产品，以其典雅流畅的外形融于其中，深刻体现出“西门子”深厚的文化底蕴，暗示消费者现代化的厨房需要“西门子”家电来表现。为了激起广大消费者的购买欲，“倡导生活新时尚”活动选择一定数量的精美德国果盘作为促销礼品，并通过抽奖在全国选择30名“西门子”家电的幸运消费者，他们将获得一套“西门子”厨房的装潢及制作。促销活动在全国各大商场掀起了“西门子”家电产品的销售**，特别是“西门子”滚筒洗衣机在淡季里销量猛增，市场占有率达到了30%。在活动结束后几个月的时间内，“西门子”厨房一直成为广大消费者厨房装潢的样板。 西门子公司在广告制作上，从意境到色调到销售诉求的直观画面，一直追求合乎中国人的文化欣赏口味。其新版的超薄洗衣机广告片，大气而充满诗情画意的景观变化，宛如一幅幅泼墨山水写意画。其旧版冰箱广告片，诉求“持久锁住营养”，配之以赏心悦目的红苹果，简洁明了，充满诗意。“世纪上新品，老外发红包”的创意，可谓尽得中国传统文化之真谛。2000年伊始，“西门子”家电文化营销出了个奇招，制作“红包贺卡”向消费者拜年，在红包里面有一枚一元硬币，寓意“一元复始，万象更新”。老外拜年发红包，图的就是新年新意，这里既有美好温馨的祝愿，又有对一种文化的认同。 第十八节 信赖产生生产力 在现实的资源交换过程中资源的构成是多方面的，至少包括了人、财、物、信息、技术等方面，任何一个企业都不可能独自解决自己生产所需的所有资源。因此，企业尤其是零售企业，必须与供应商结成紧密的合作网络，进行必要的资源交换。另外，公司在市场上的声誉也是部分地来自与供应商所形成的关系。 在市场结构中，供销商控制着市场链中企业的两端，犹如企业的进出口，如果进出口被掐断或堵住，企业就没有了呼吸系统，要想继续存活就很危险。 在双方的合作中，尽管难免发生矛盾冲突，但其相互依赖性更为明显。重视企业与供销商合作的重要性，必须以双方协作达到共同利益为目标，广泛建立与供应商之间密切合作的信赖关系，才能获得来自供应商的最有力的支持。 尽管“马狮”非常清楚“顾客到底需要什么”，但他们也明白，如果供应商不能生产出所需质优价廉的产品，便无法满足顾客需要，所以“马狮”非常重视同供应商的关系。在“马狮”看来，企业尤其是零售企业，要想有效实现对顾客需求的满足，就必然离不开供应商的协调配合。一般说来，大多数的企业与零售商的关系多建立在短期的相互利益上，但“马狮”把其与供应商的关系视为“同谋共事”的信赖关系，“马狮”以本身的利益、供应商的利益及消费者的利益为出发点，建立起长期紧密合作的关系。 当“马狮”决定采购建德公司的服装时，建德公司在服装业上声誉急升，规模也越做越大。“马狮”一向以苛刻的要求高质产品而著名，假如某家制造商被“马狮”定为供应商，其它企业家就可能仅因“马狮”而判断此制造商产品品质优良而与之合作。这就有交换过程中信息资源利用的问题。 “马狮”公司的“圣米高”品牌已被公认为优质与物有所值的象征，“马狮”在全英200多家商店中出售全部“圣米高”品牌的货品。“圣米高”牌子的产品，包括服装、鞋类、食品及酒类、化妆品、家庭陈设品、书籍以及家居点缀植物。“圣米高”品牌90%以上的商品是由在英国的大大小小的协作厂家制造的，并且所有的货品或是由“马狮”自己设计或是与供应商合作设计的，不像其他百货公司那样，仅从供应商那里购入已制成的货品。为了确保货品具有高级而稳定的品质，“马狮”将设计好的产品交由独立的供应商来制造，这些供应商按照“马狮”提供的严密规范进行生产。 “马狮”雇有350多名技术人员驻于总部，与制造商紧密合作，在选料、应用生产程序和技术、品质控制等方面提出意见并做出监察。由于对每一类货品都这样地认真对待，所以，尽管他们在店中出售的货品比其他连锁店少得多，但是，他们出售的每种货品都能得到品质保证。 如果从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，“马狮”便将其节约的资金部分，作为改善货品品质的投入，转让给供应商。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”购货品，增加了企业货品对顾客的吸引力和顾客满意度。 与“马狮”最早建立合作关系的供应商，到现在的时间已经超过100年，供应“马狮”货品超过50年的供应商也有60家以上，超过30年的则不少于100家。 第十九节 价值链构成生产力 价值链构成的网络由数千个非正式的，但高度为业绩所驱动的合作关系组成，被称之为“合作伙伴网络”，它如同自然界中互相依存的生态系统。 分布在全球的合作伙伴组成了“SAP网络”。SAP是最早构建这种生态网络的软件公司，到1998年，SAP网络已经发展了几百家硬件、软件、技术和咨询伙伴。 SAP网站在1998年称，“有了SAP合作计划，用户就会从基于个人需求的选择中受益”。设想有一天你可以走进一个汽车展览室，并自己组装你想要的汽车，比方说，选择宝马的发动机、Monroe的减振器、Knorr的刹车以及Recaro的座位。尽管定购一辆这样的汽车是可能的，但这只能发生在未来，但在软件业，这就是今日市场运作的方式。实际上，这是软件合作关系与经典的供应商的根本区别。 1998年6月，SAP的总裁普拉特纳在美国加利福尼亚州蒙特雷举行的软件工业大会上说，他认为SAP没有必要与任何公司结成联盟。参加会议的是各大企业管理软件公司的首席执行官，他们的产品也用来改造“《财富》全球500强”的企业。普拉特纳认为SAP的骄傲有时会演变成自大。但是，未取得预期成功之前，普拉特纳认识到，只将自己的产品Web化是不够的，如果公司不彻底革新，一切都是空谈。经过几个月的会谈，SAP e两家公司决定建立紧密的合作关系，共同开发新的集成产品套件。在这之前，SAP的所有核心技术几乎都由自己开发。2001年春天，SAP又与Yahoo公司联合，开发企业门户软件SAPPortal。这两个联盟都很有前途，SAP可以借助它们成为这些业务领域的企业家。 SAP在世界各国拥有104个合作伙伴，它们中包含有每个领域里的强硬竞争者——数据库生产商，诸如Oracle和Informix，ERP咨询顾问，诸如埃森哲、普华永道、以及安永；软件实施工具提供商，像Intellicorp和IDS Scheer;文档管理软件公司，诸如ixos、FileNET及Documentum；硬件制造商，如IBM、戴尔和康柏。 “IS网络”的网络中心通常是一个类似于SAP的R/3系统的通用技术平台，SAP提供了通过标准化的应用程序接口接入R/3系统的机会，合作伙伴们可以在其上面建立它们的价格建议。例如中等文档管理公司ixos，就是这些产品公司之一。在SAP看来，只要自己拥有的咨询伙伴越多，那被说服购买SAP软件的用户就越多，而且由于客户数量上升，对于其他软件公司来说，加入SAP网络并提供与SAP兼容的应用软件程序，也变得很有吸引力。为了实施SAP的R/3软件，客户们可以选择德勤、埃森哲、普华永道，或者其他顾问公司。SAP产品比如R/3安装中的硬件部分也是如此，用户可以选择IBM、戴尔、康柏、西门子，或者任何其他硬件供应商。 SAP的软件平台要求巨大的实施能力，企业需要借助专业软件服务公司的帮助才能顺利实施，这为管理咨询公司加入SAP网络提供了巨大的动力。1997年，普华在SAP实施服务的美国市场上领先，而安达信公司企业家着欧洲市场，而且两家公司都在SAP网络里独立的实施服务提供商之中追求全球性的企业家地位。这些竞争者为数千名SAP最终用户共同制造合适的软件，尽力讨取SAP最终客户的欢心。 第二十节 员工与客户共享满意 培养具有良好的营销观念，能够正确理解企业的经营活动和业务的员工，是企业进行有效营销的保证。 “马狮”董事长说：“如果我们的产品不能让我们的员工和他们的家人满意，那这些产品就不能卖给顾客。” 内部营销是建立在将员工看做是企业第一顾客的基础上。企业的产品、信息和服务如果不能为内部员工接受和认同，那么企业的其他营销活动又怎能取得成功。任何一家企业都必须注意到企业内部客观存在的员工市场。 营销方面的人力资源并不是只有企业的营销人员，负责生产、技术服务、交货这样一些非营销部门的员工也会和顾客发生关系，有时甚至接触更多，这些人员对顾客接受企业的产品和服务影响可能更大。因此，企业必须充分利用自己内部的各种资源，力求塑造一种内部和谐的良好氛围，使其员工都愿意而且能够为挖掘企业顾客而努力工作。 爱立信强调，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。 “专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”是爱立信永远坚持的价值观和公司文化的核心理念。“专业进取”强调的是要对客户的成功负责。爱立信要创造出一个值得信赖和有价值的团队，并授权每个员工去负责他们自己的工作。爱立信的员工在任何时候都要具有世界一流的能力，公司奖励那些工作上积极主动并富有成果的员工；“尊爱至诚”强调的是，要关心对于客户和员工来说重要的东西，提倡多元化，重视自由发表看法并给予积极的反馈，愿意成为一个好的合作伙伴，同时强调工作氛围的公平性和建立相互信任。“锲而不舍”重视能力的持续发展，强调的是与客户建立长期的关系，渴望探索和学习一切新的事物，努力完成自己的工作。 一家成功的公司通常会规划出发展远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是在所有的管理部门中，不断地宣讲，与管理干部不断地交流和寻求理解的过程。因而，人力资源管理的核心是文化理念。爱立信健全的人力资源管理的网络组织正是围绕着这个核心而构建的。 全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络，而瑞典总部的人力资源机构居于网络中央。各级网络均指定一个负责人，起组织、召集和协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流。 每年，人力资源总部会组织子网络负责人聚会两次，共同研究涉及全公司的有关政策，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。另外，针对管理中出现的问题，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，并拿出最终解决方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。 第二十一节 每个人都是最大的收获者 “每个人都是最大的收获者”，这一理念对于企业管理有着很强的借鉴价值。让员工产生拥有感，是充分调动员工积极性的有力手段。 在森林王国有一个贪婪的统治者——狮子，一天，它下达命令要求所有兽类都把所收获的食物存放在它的私人仓库里。 当然，这一要求引起了众多兽类的不满，但大家畏惧狮子国王，更害怕狮子的残暴与勇力，敢怒不敢言，只得眼睁睁地看着各自辛苦所得的食物被送进狮王的仓库里。存放完之后，大家依依不舍，不愿离去。 所有兽类的心态被狮王看出了，狮子便许诺说：“大家不要误会，其实我是为大家好的，送来的所有食物都是你们的，我一点也不会私吞的。你们是我最辛勤的臣民，也是这些食物的最大收获者。我只是替你们暂时保存，因为我怕灾难来临时，大伙没有储备，日子会很不好过的。” 众兽类听了，这才心满意足地离去，可以想像，等到灾难来临时，食物早不见踪影了。 所以，光靠“以厂为家”、“以公司为家”的宣传是没用的，必须让员工看到实实在在的东西，比如采取股权分配制、按功计酬的工资奖金制等等。这样，员工就会产生发自内心的拥有感，真正以企业为家，为企业的生存与发展献计献策，不遗余力。 微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司员工可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式员工一定的股票买卖特权。微软公司员工的主要经济来源并非薪水，股票升值是他们主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司员工拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。 微软给每个开发员确定级别，级别对微软员工最直接的影响是他们的报酬。刚从大学毕业的新员工（10级）工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新员工工资约为4.5万美元左右。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨给予他们两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达到8万美元左右。由于拥有股票，微软的17800名雇员中大约有3000人是百万富翁，这个比例是相似规模公司中最高的。 给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相连系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。微软公司付给员工的工资不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票，可在10年内的任何时间兑现全部认购权。此外，每2年还配发新的认购权，员工还可以用不超过10%的工资以8.5折的优惠价格购买公司股票。 在微软工作5年以上的员工很少有离开的。比尔·盖茨是世界首富，这并不在于他的工资多少，而在于他拥有公司25%的股票。当微软公司股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。 第二十二节 合作不只在人间 我们的世界、我们的社会、我们的家园正饱受这样的灾难：淡水资源缺乏、交通事故增多、酸雨四处散播、废气排量上升……到底人类如何生存？汽车是敌是友？ 到德意志，你可以不去柏林墙，可以不去菩提树下大街，但你不能不去汽车城，因为前者代表历史和过去，而后者则代表未来和21世纪的生存方式。在汽车城，你被赋予了第三只眼：处处让人新奇，平常在大街上飞奔的汽车竟然这样诞生；处处让人回味，看似简单熟悉的汽车竟然包含了这么多的科技创造；处处让人沉思，汽车怎么能承载住如此重的社会和文化责任。 感到触目惊心的是，因为在巨大的地球模型下，60个小模型用各种数字提醒你，我们的世界、我们的社会、我们的家园正饱受这样的灾难：淡水资源缺乏、交通事故增多、酸雨四处散播、废气排量上升……到底人类如何生存？汽车是敌是友？ “大众”要传达的理念是：让我们保护地球，不能让汽车污染地球。“大众”汽车城呈现的是强大的技术实力，在如何支撑汽车环保性能的改进上，虽然没有任何承诺，但实物比语言更让人信服。“大众”集团的这个车城充分展示了自己的先进技术、价值理念和品牌魅力，显示“大众”集团在世界汽车制造商中的领先地位。 “大众”的创意永远是为大众服务的，从“大众”长久不衰的成功中，我们可以得到一些启示。 传统的汽车营销包括4P因素（即：产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion），现在转向了4C因素（即：顾客Customer、成本Cost、便利（为nvenience、沟通Communication），“客户第一，服务至上”的理念已深入到人们的心中，化为具体的商业行为。“大众”的“用户的愿望高于一切”正是围绕这个展开的。这都充分展示了德国大众在营销方面的前瞻性，在现代营销理念方面，德国大众已经成熟。 服务方面大众也在不断地提高。与传统的服务形式相比，大众在网络布局方面同样做得很好，以4C理念为核心的4S（即：整车销售、零部件销售、售后服务和信息反馈）四位一体的专营点构建模式在大众一一得到体现。 世上没有绝对的安全，每个地方都是安全和危险并存。每个人都必须为安全付出能力。生命高于一切，大众集团实话实说：我们无法保证您绝对安全，但我们保证把每一项先进技术运用到产品中去，为您的安全不懈努力。 在营销理念、表达手段、沟通方式等服务软件上德国大众为汽车行业乃至整个企业界做出了榜样。只有忠实的秉着用户就是上帝的营销理念，不断提出创意，积极开发创新，才有可能创造出大众一样的辉煌。 第一节 命运共同体 和气生财，家和万事兴。和谐可以化难为易，化复杂为简单，化干戈为玉帛，化内耗为融合，化双输为双赢。和谐的成本收益比是明摆着。所以和谐经济是和谐社会的经济基础。 “爱人”，也就是“利他”，已成为稻盛和夫管理哲学的精髓。在稻盛和夫这种管理哲学的感染下，形成了京瓷恒久的战斗力，京瓷公司的数万员工都把企业视为一个“命运共同体”。 在京瓷公司，公平的标准就是“敬天爱人”。京瓷公司希望能在工作的时候对更多的人做出贡献，这是一个基本的思想。比如生产一个产品，如果光是追求利益，这个事业不会成功。京瓷公司希望那些提供产品零部件的许多小工厂也能得到好处。京瓷希望有更多的消费者能够买到他们的产品，要让消费者有这种感觉：我买这个产品买对了。作为一个京瓷的投资人，或是一名普通的员工，也应该像他们那样感到快乐，得到幸福。 1981年，因在工业用精密陶瓷技术开发方面的突出成果，稻盛先生被授予“伴纪念奖”。伴五纪教授是东京理科大学的一名科学家，个人并不富有，但他把自己的专利技术收入拿出来做奖金，奖励有志于科学技术进步的人。稻盛和夫因为这件事而很受启发，“既感到荣幸，又感到羞耻”。他说，京瓷是一家上市公司，而他个人也有颇为丰厚的资产，但这笔财产，并非私有之物，是取自于社会的，理应奉还于社会。在稻盛和夫看来，办企业的最终目的是贡献社会，而不能一味地只是赚钱，企业既要利己，更要利人。为培养日本型经营管理人才，稻盛和夫创立了“盛和塾”，后改称“盛友塾”，已培养了3200多名学生。为了给整个人类的科技进步发挥促进作用，他还一次拿出600多亿日元，设立稻盛财团，用这笔基金设立“京都奖”，奖励国内外在基础研究、尖端科学和思想艺术等三方面有突出成果的人士。稻盛的目标是把“京都奖”办成诺贝尔奖那样的国际大奖。 当得知中国实施西部大开发战略后，2001年2月，稻盛和夫先生向中国友好和平发展基金会捐赠100万美元，设立“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，用于奖励中国西部地区品学兼优、但经济上有困难的大学生，促进中国西部地区教育事业的发展和科技后备人才的成长。稻盛的义举受到了李鹏的赞誉，并被中日友协授予“中日友好使者”称号。稻盛先生还在中国各地演讲，介绍自己的管理哲学，并资助有关机构培养中国的经营人才。稻盛和夫说，青少年是社会的未来。让中国的青少年到日本来体验日本社会的风土人情，有助于拓宽他们的视野，将来成为国际型的人才。所以2002年，京瓷还首次邀请了来自中国北京、上海、广州等地的30名中学生到日本参观交流。京瓷准备将这项活动长期坚持下去，并组织日本的中学生到中国来参观访问。 第二节 每个人都重要 在玫琳凯看来，一个经理必须这样看待人，人人都有能力取得一些重要成就，因此，人人都有专长。不过，要诚心诚意地持这种态度，必须诚心诚意地相信人人都重要，而不能表面一套心里一套。 企业家要让他们知道你尊重他的想法，让他们发表自己的见解。你总会在这样做的过程中了解到一些情况，就像你在得到工资的同时又得到奖金那样。一个人的自尊心受到了伤害，其干劲就会减弱。反过来说，让员工们感到他们重要正是一个经理的职责，因为这样做会激励人们把工作做得更好一些。 在玫琳凯公司，对人的尊重是无微不至的。首先表现在尊重人格的平等待人。在玫琳凯公司，对所有企业家都直呼其名而不称职务；其次表现在尊重人的自尊，哪怕是对于一个犯有过失的人。在批评方式上，玫琳凯·艾施采取两种基本方式：一种是对事不对人，另一种是运用别具一格的“表扬——批评——表扬”。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番，力争以一种友好的气氛结束谈话；再次表现在尊重人的价值。玫琳凯公司以“人们支持自己帮助建立的东西”这句话作为企业的宗旨，努力让员工参与决策，提出改革要求和方案，然后把他们的意见集中和完善。 在一般人看来，表扬无非就是在会上提提而已，但玫琳凯公司做起来却远远不止于此。表扬是一种极其有效的鼓励形式。遗憾的是，许多经理不愿采用这种形式。作为一个经理，应当意识到人人需要表扬。既然已经认识到有必要对人们进行表扬，就应把力量集中在尽量多表扬上面。 对待销售有功的美容顾问，公司会特意铺设红地毯迎接他们。1983年，玫琳凯·艾施化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。没过几天，一张张比销售主任本人还要大的大照片就挂在了总部大楼里最显眼的位置。 像玫琳凯这样的大公司，不可能让每一个人在授奖大会上发表讲话。不过，玫琳凯还是设法让许多人上台，哪怕只呆上一会儿也好。例如，在授奖大会进行到销售主任列队上台项目时，玫琳凯让数百名作出重大贡献的销售主任列队通过大会主席台，接受她们的数千名同事的检阅。这样就能够增加他们的团结感。 为了表扬有功之臣，公司创办了一个月刊，这个月刊的刊名就叫“表扬”。该刊的宗旨是表扬先进。该刊用彩色印刷，其发行量同许多闻名全国的刊物一样大。不过，鉴于公司这些年来的发展速度，玫琳凯现在还只能报道在销售产品、招收新人和指挥基层方面成绩最突出的100人的事迹。该刊还刊登成绩格外优异的人士及新销售主任的照片。 即使最普通最一般的人，他们身上总会有值得称赞的东西，切不要忘记称赞别人！这是玫琳凯公司的又一个宗旨。即使是对于工作上确实没有什么可以值得称道的人，也可以从生活方面找到话题。玫琳凯·艾施发现，称赞发型和衣服，员工对于穿着打扮就会更加讲究。称赞准时上班，员工便很少迟到。一个经理应想一想，你有多长时间没有对秘书说，“你是我的最好的秘书，要是没有你，我真不知道该怎么办。”或者想一想，你有多长时间没有对正在工作的人们说，“你确实干得十分出色，我佩服你在办公室里把工作做得这样好！” 在大张旗鼓表扬的同时进行重大的物质奖励，是玫琳凯公司能够激励人的重要方法。对于最有贡献的销售主任，她奖给他们当时美国是最豪华最昂贵的卡迪拉克牌粉红色汽车。此外，玫琳凯公司还奖给有功之臣钻石大黄蜂、豪华旅游等。玫琳凯公司用价值高昂的奖品奖励员工对公司的巨大贡献，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。玫琳凯公司正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要，从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。 第三节 发展融洽的员工关系 从前，在一个原始森林里，住着一只长着两个头的鸟，名叫“共命”。 这只鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都要先讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。 有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。 其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐和谐地相处。 另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。 后来，这两个“头”为了该吃什么样的食物而争执起来，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增强体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气！ 和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。 在一家公司内，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。 在组织中发展良好的人际关系十分重要。要发展良好的人际关系，企业家必须相信这种发展对企业有好处，管理高层对许下的承诺须切实执行，要能够真心实意地尊重每个人的尊严。组织中的人际关系应包括各个在职人员的种种问题，诸如工作表现和进展、工作环境和分红计划、健康问题等。全面和坦诚地双向沟通，以及对员工所作的贡献作出赞赏和鼓励，这些都是构建融洽的员工关系所必须做到的。 第四节 人情的成本收益 微软（中国）公司针对中国的历史文化采取了提供住房津贴、交通补助、午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，逢中国重大的传统节日发礼物，发年度红包等中国式的人情化制度。这在国外是没有的，钱虽不多，却让员工有实在的满足感。 无论是与其他行业还是与同行业的公司相比，微软目前付给员工的薪酬都是较高的，有很大的优势，所以，即使在美国政府对其进行诉讼期间也鲜有人主动离去。 微软最主要的奖励制度还是原来执行的“股票期权”制度和现在的“股票津贴”制度。微软（中国）公司的员工也将与其全球各地的员工同步领到他们的第一笔股票奖励。他们表示，新的制度令他们更满意。因为前者只是给员工在一定合理价格范围内认购微软股票的权力，如果不去认购，1分钱也不值，而且其价值取决于员工服务微软公司期间股票的升值；而后者则是直接送给员工股票，更“看得见，摸得着”。 另外，微软还通过奖金和特别奖金的方式给予员工奖励。公司每半年会进行一次业绩考核，从销售指标、客户满意度、遵守公司规章制度等方面进行全面考核，给予相应的奖金。碰到重大、杰出的贡献则通过特别奖金的方式予以奖励。比如员工争取到了很重要的客户，或在很关键的环节赢得客户的信赖，为公司在客户面前树立了声誉等，这时任何分支机构都可向总部提出申请，给予员工特别奖金，而且没有任何名额限制，完全取决于员工个人的表现。 微软为了能挖掘到最好的高校毕业生，还在高校中设立奖学金，为获奖学生提供良好的物质待遇，以吸引优秀人才来微软工作。 1999年3月，微软中国研究院把橄榄枝伸向中国国内的高等院校，此前他们已经实施一项被称为“微软学者计划”的计划——微软每年将从中国各大学计算机专业最优秀的博士生中挑选出10人，授予他们“微软学者”的荣誉称号，获得这一称号的博士们将享受到以下待遇：每月1200元的补助；每年由微软资助出国一次，参加学术会议或者访问微软总部；免费获得微软软件；暑假可在微软中国研究院工作并获得另外的报酬；有资格参加微软举办的学术会议和活动；学习期间的研究成果完全属于个人，研究院不加干预；毕业后有自己的择业自由。 微软的人才政策在中国的媒体中一度掀起波澜，其中不乏“狼来了”的警告，而与此同时，全国各大高校的很多高材生都对“微软学者计划”产生向往。 第五节 关系的成本收益 在火车上某个车厢内生了两名乘客。他们因为开窗还是关窗的问题吵了起来！ 乘客甲说：“天气这么热，不打开窗户，会闷死人的！”说着就把窗户打开。 乘客已则忙将窗户关闭，说：风这么大，不关上窗户会着凉生病的。 双方因互不相让而争执不停，最后，还要劳驾列车长前来主持公道。 列车长听了双方的理由后说：“我建议不如先将窗户打开，让你们其中一个冻死。然后，再把窗户关闭，让另一个也热死，那么世界就太平了！” 每当我们面对一些问题时，尤其是与顾客或商业伙伴站在不同的立场时，必须心平气和地坐下来想对策或解决之道，千万别争执到面红耳赤。因为这样不但破坏了彼此间的感情，连生意都不用谈了。 马狮自创业初期就十分注意员工人际关系。 马狮对人际关系的投资是不能用公式“成本/效益”来分析的，因为其大部分成本不能以数字陈列，也都不能具体看到，而且管理层投人的大量时间和精力又该如何结算？若要估算，可能比其付出的现金支出还要大好几倍。它只能算是信心上的一种行动，马狮的企业家显示了企业家极大的魄力。 马狮的创始人米高·马格斯曾订下一条简易营商原则：“只要你事事以员工为先，你总不会犯怎样的大错，即使是做生意要赚钱也是如此。”然而，马狮内部融洽的人际关系绝非轻易得来，他们在建立良好关系方面投入的巨资大得令人难以置信，让人觉得“简直是有点疯了”。 马狮董事长薛孚勋爵说，“我承认我们的确有点狂态，但是请平心静气地看看我们年报上的利润，可不是那么糟吧！”事实上，马狮一向都相信假如没有人力的投资，就不能得到今日的成就。许多零售商坦言没有勇气去步马狮后尘——即使看到马狮丰硕的成果。因为谁也不敢保证投资后必有效果。 尽管对良好人际关系的投资不能够以数量来计算，但可以把人力资源视为企业的一项重要资产。中国许多企业管理高层也喜欢说他们的员工是其人力资产，但又究竟有多少公司能好好地对待这些资产使其价值与日俱增呢？马狮应该算极少数能做到的公司之一。 关系还有就是通过营销人员与顾客的密切交流增进友情，强化关系。 “马狮”要求自己的关系经理记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题；设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥；经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动，使双方关系逐步密切。通过个人联系开展关系营销易于造成企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理的难度，因此运用该策略时应注意这种联系的长期性和系统性，通过长期的个人联系达到企业亲密度的增强，最终建立企业间的战略伙伴关系。 “马狮”建立了专门从事顾客关系管理的机构，并选派业务能力强的人任该部门总经理，企业家若干关系经理。总经理负责考核工作绩效，确定关系经理的职责、行为规范、工作内容和评价标准。而关系经理则是客户所有信息的集中点，主要负责一个或若干个重要客户，是协调公司各部门做好顾客服务的沟通者。关系经理职责是制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策略，定期提交报告，落实公司向客户提供的各项利益，处理可能发生的问题，维持同客户的良好业务关系。所以关系经理要经过专业训练，具有专业水准，对客户负责。 第六节 诚信的成本收益 优质服务早已被视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的关键因素及可靠保障。 一位外国游客在华盛顿的繁华地段购物，在经过一家鞋店时，游客发现橱窗里摆着一堆鞋子，这些鞋子款式新颖、漂亮大方。旁边的牌子上写道：“超级特价，只付一折即可穿回”。 她拿起鞋于一看，原价80美元的漂亮大红鞋只要8美元，这简直让人不可相信。她试了试觉得皮软质轻，实在是完美无暇，她真是乐不可支。 她把鞋捧在胸前，然后赶快招呼导购小姐。 导购小姐笑咪咪地走过来：“您好！您喜欢这双鞋？正好配您的外套！” 导购小姐伸出手说，“能不能再让我看一下”。 她把鞋交给导购小姐，不禁担心地问：“有什么问题吗？价钱对吗？”。 那位导购小姐赶紧安慰说：“不！不！别担心，我只是要确认一下是不是那两只鞋。嗯，确实是！” “什么叫两只鞋，明明是一双啊！”她迷惑不解地问。 那位诚实的小姐说：“既然您这么中意，而且打算买了，我一定要把实情告诉您。”导购小姐开始解释：非常抱歉！我必须让您明白，它真的不是一双鞋，而是相同皮质，尺寸一样，款式也相同的两只鞋，虽然颜色几乎一样，但还有一点色差，我们也不知道是否以前卖错了，或是顾客弄错了，剩下的左、右两只正好凑成一双，我们不能欺骗顾客，免得您回去以后，发现真相而后悔，责怪我们欺骗您，如果您现在知道了而放弃，您可以再选别的鞋子！ 听了这真挚的一段话，这位游客十分感动。不仅买下了那双鞋，而且又挑了两双色泽相近的鞋子。 从那以后，那位游客每次来到华盛顿都会光顾那家鞋店。 谁也不愿意被别人当傻瓜，尤其是花钱的顾客。让顾客快乐的方法有很多，其中之一，或许是让顾客笑着对您说：“您好傻！” 在“马狮”看来，市场竞争的实质是一场争取顾客资源的竞争，顾客是企业生存和发展的基础，企业与顾客的关系，是企业与其产品和服务的购买者和消费者之间的关系。由于企业生产经营的最终目的是为了获取利润，因此为顾客提供所需的有关商品和服务，对企业的生存和发展具有极为重要的意义，任何企业都必须依赖于顾客，满足顾客的真正需求，维系忠诚顾客是企业一切经营活动的中心和出发点。争取到顾客只是一时的胜利，要维持企业持续长久发展，还必须维持住顾客，培养和发展顾客忠诚。因为与寻求新顾客相比，保留住老顾客更便宜、更经济。所以，“马狮”采取一些积极有效的手段，来与顾客建立长期的良好业务关系。 本田公司自觉执行“召回”制度，体现了其对用户的负责态度，体现了维护其品牌形象的努力。当“雅阁”“CR-V”和“奥德赛”3个车型点火开关发现问题后，本田公司在相关法律的强制下执行在全球范围内的“召回”行为，大约有200万辆轿车将在世界各地被召回。在我国尚未建立相关法律的情况下，本田公司考虑到中国消费者的安全和利益，采用类似“召回”的、自发的、积极的服务措施，为客户“免费更换”零部件。此次“免费更换”涉及到销售在中国境内总数为28948台汽车，其中进口车25388台，合资生产的3560台。本田公司通过不同车型和车架号码，找到以往的记录，争取最大范围内通知这些客户。 同样是汽车的点火开关，美国、日本与中国客户的使用情况大不相同。在美国、日本等地，点火开关被频繁地使用。在中国，尽管汽车的使用年限要长很多，但是，点火开关的使用频度不一定很高，出现问题的可能性也不大。在本田公司采取“召回”措施之前，在中国尚未发现点火开关发生问题的事例。本田公司认为同为客户，为了确保中国用户的利益，还是坚持对中国客户提供“免费更换”，实质上就是一次“召回”行为。这次点火开关的“免费更换”的费用每辆车大约相当于650元人民币。 虽然中国目前尚无汽车召回制度，但本田公司若干车型的设计缺陷已经成了全世界都知道的事实，今后如果有中国用户因此缺陷而导致事故，本田公司将负有无可辩解和推脱的责任。这次事件所涉及的检修工作非常简单，只需要更换一个小零件，经济成本不高，企业形象收益却非常大。 IBM公司的服务理念表现在诚、信、情、礼之中，它形成了一套鲜明的企业文化。IBM用服务来充实企业文化，它的文化基于自身的经营理念之中，企业文化渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。IBM作为追求伟大与卓越的公司，就整体而言，虽然不是十全十美，甚至有点不讲人情，但它有着深厚的企业文化传承，在IBM工作的人都会有一种荣誉感，正是这种荣誉感推动着IBM高速地向企业目标前进。 IBM在企业文化中要求“IBM就是最佳服务的象征”，它深知顾客就是自己的衣食父母，公司鼓励在公司力所能及的情形下，员工竭尽所能提供给顾客最佳的服务。顾客只有持续满意于IBM的产品与服务才会忠诚于IBM，所以IBM要求员工必须知道谁是你的顾客，你在公司内部又是谁的顾客，要善待顾客，必须了解顾客现在与将来都需要什么，竭力提供维护服务，教导顾客使用本公司的产品与服务。它还要求对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求，使顾客或用户达到百分之百满意。有的时候员工甚至为这些制度文化压得喘不过气来。如果哪位员工丧失了一位客户，这将意味着全公司都会做检讨，分析为什么会失去这位客户。这种检讨上至公司董事长、总经理，下至公司的普通员工。 IBM深信公众的需要与公司的利益是一致的，所以要对自己立足的社会献出自己的一份力量，要立身世界和社会之中为其做出应有的贡献，因此它对公益活动、公益事业慷慨解囊相助，口碑良好。十几年间，IBM对中国教育界总共捐赠近7亿元人民币。它还竭力创造一个健康的生活与工作环境，对内为员工提供公平的竞争机会，不因种族、肤色、宗教、国籍、年龄、性别而歧视员工。对外，IBM与对手是在公平的前提下努力获得成功的。 第七节 献身的成本收益 一个企业，一个生机勃勃充满活力的企业，就如同一个人，必然要有自己的理念才可能有巨大的发展。三星公司正是一个有理想、有抱负，准备为祖国的发展贡献自身力量的公司，公司上上下下的员工正是在这一理念的激励下，同心协力，推动了三星的超速发展。 李秉哲自创办三星公司以来，虽历经坎坷，但几十年来始终坚持和贯彻“事业报国”的经营原则。李秉哲在《湖岩自传》中这样写道：“人类最高的道德是什么？如果有人这样问我，我会毫不犹豫地回答：‘是奉献！’对人类来说，这是最难实践的一个严肃课题。但是，‘奉献’始终是我追求的人生目标和信念。在人间，人人都有自己的抱负，尽管我不认为自己有多么出众，但我的抱负是为国家和社会作贡献，在适合自己的领域开展事业，不断研究和开拓新的事业，不断创建和经营新的企业……” “事业报国”作为三星的最高目标，直到现在仍在鼓舞着三星人发扬献身精神。从20年代开始，三星的产值一直占全国国民生产总值的5%，出口一直占韩国企业的第一位。这正是三星引以为自豪的地方。从80年代开始，三星把事业重点转移到了电子行业，以便在新的形势下实现事业报国这一崇高理念。李秉哲先生在回顾这件事时明确地说：“三星之所以能在电子行业中取得成功，正是因为它以维护国家的利益、促进国家的发展为目的，决不把单纯追求自身经济利益作为出发点。” 韩国独立之后，他曾经历了韩国动乱，李承晚政权的崩溃，“五·一六”军事政变，韩日邦交正常化及朴正熙总统被杀等事件。在这样的历史漩涡中，李秉哲虽然身为企业家，但不能不受到冲击。李秉哲不愿参与政治，只想经营好三星集团，专心致力于经济建设。有时候他因只顾埋头于经济事业而受到某些势力的非难和指责，并不得不因此葬送掉呕心沥血创办起来的企业。来自社会的种种曲解，对一个企业家来说是难以承受的。 另外，韩国是从日本殖民统治下获得独立的，不久又经历了一场战火。韩国经济可以说是在一无所有的情况下开始起步的。李秉哲要涉足这片前人未踏的处女地，只能边研究边开拓。要开拓全新的经济事业，无论是事业的内容还是经营企业的管理方式，都无法求助于先人的帮助或借鉴先人留下的经验，唯有靠自己的力量和智慧解决所遇到的一切难题。 三星集团能战胜各种困难和阻力不断发展壮大，并成为韩国的一流企业，完全是依靠这样一个信念：奉献。这就是三星所崇尚的“事业报国”的精髓。这种事业报国的经营原则，正是三星长期以来对本企业员工进行精神教育的核心内容。它把李秉哲先生个人的信念变成了全体员工的精神力量。 三星的职业培训机构经常这样教育员工：“企业追求的最高目标是什么？”许多人会回答“利润！”如果再问一句：“追求利润的目的是什么？”恐怕很少有人能作出正确的回答。三星认为，如果一个企业只顾追求物质利益而没有精神追求，那么这个企业就等于失去了正确的追求目标，也就丧失了催人奋进的原动力，经不起打击和挫折。为改变这一状况，三星建立了企业文化，这种文化可以改变全体员工的精神面貌。 三星的企业文化现在已形成了一个完整的体系，主要由“经营原则”和“三星精神”这两大部分组成。经营原则由三部分内容构成，即“事业报国”、“人才第一”和“合理追求”；三星精神内容较为广泛，即“创造精神”、“道德精神”、“第一主义”“完美主义”和“共存共荣”。在三星的经营原则当中，“事业报国”的企业观是三星企业文化的基础，一切企业经营活动都是为实现“事业报国”的这一原则而展开的。李秉哲认为，“一切的一切都要以国家为本，把国家利益放在首位。国家的完整和强盛，会使其他一切问题得以顺利解决。”在60年代国家主导的经济增长期，这种以“国家为先”的企业观上升到支配地位。 60年代和70年代是韩国在国家主导下，实现经济高速增长时期，那时谁搞企业，会被认为是一种爱国行动。因此，“事业报国”在当时不仅已成为企业家追求的最高理想，也成为全体企业员工所共有的理念。在韩国经济高速增长时期，大家拼命苦干的精神原动力，就是来自“抱负心”和“摆脱贫困的精神”。所谓“抱负心”，是指通过企业活动可以为国家作贡献，“摆脱贫困精神”，是指使韩国国民从长期的贫困和落后状态中摆脱出来。 李秉哲认为，做对社会有利的事就叫事业。一个人不管他个人是如何富有，如果社会全体成员都很穷，那么这个人的幸福也不会得到保障。事业是有社会性的，推进事业发展的企业本身就是一种社会存在。他目睹了太多的民族苦难，因此，把自己所从事的事业与民族的命运结合在一起，就成为他事业的出发点。 第八节 品牌的成本收益 “品牌营销”被很多企业所推崇，这种策略实际上就是一种品牌定位提示，它往往在进入市场的初期阶段会比较有效，但如果公司不能使这种概念性的品牌定位及时衍生出更为丰富的内涵并强化与消费者的利益关系，那么品牌和消费者之间的亲密关系就不是那么的牢不可破了。 有一只狐狸在森林里替动物们占卜。无论大事小事，飞禽走兽都去向它咨询，比如有了一个情人，丢失了孩子，太太嫌自己丈夫活得时间太长了，妻子嫉妒了，母亲发火了等等，它们都来找这位占卜者，想让它预言它们想要的东西。狐狸所做的事情是随机应变。它嘴里嘀嘀咕咕，尽是说几套占卜的行话，足够的大胆，再加上几次碰巧，所有这一切加在一起，就使动物们惊叹地把它看做神灵在世。 到了后来，虽然事实上它几乎一无所知，但却被视做一个掌握着神谕的神的使者。这只掌握着神谕的狐狸身居陋屋，然而它正是在这陋屋之中大把大把地赚钱。虽然它没有任何其他经济来源，但它用赚来的钱为自己的丈夫买了一个官职，还买了一幢房子。于是，它搬出了陋室，住进了漂亮的新居。 后来，一只新来的猫住到了狐狸原先住的陋屋里，于是，无论是蚂蚁还是大象，无论是燕子还是穿山甲，总之所有的动物，都像以前那样，来这里向猫询问自己的命运。这间陋屋简直就成了一个能预知一切的神奇洞窟。 前一占卜者曾经使这里门庭若市，后来的这只猫无论怎么做，无论怎么说都无济于事——无法摆脱占卜者的命运。它不断解释道：“哎，先生们，除了几个字母我是一字不识啊！”但动物们不听解释，它必须占卜，必须预言将来。它只得把付给它的金币存在一边，只得违心地赚取了这大量的金钱。室内的家具和摆设也对此起了很大的作用：四只瘸腿的板凳、一根扫帚柄，所有这一切，都散发出魔力和使人变化的巫魔气氛。而现在另一个占卜者，却冷清地在漂亮的家里干等着。 如果狐狸在一间铺着地毯的客厅里说着预知一切的话，大家肯定会嘲笑它的。因为陋屋才是风靡的场所，它已经取得了人们的信任并成为一种有力的招牌。 企业要获得更大的发展，同样需要像陋屋这样的招牌，你的一项重要职责就是善于鉴别公众的舆论指向，建立企业的品牌，并对此进行妥善的管理，充实其内容，使之在未来的时期里，发挥出更大的作用来。不靠品牌不行，仅靠品牌也不行。 所谓品牌定位就是品牌传达给消费者“产品为什么好”以及“产品与竞争对手的不同点”的主要购买理由。这种理由应该也必须做到直观，易为消费群所理解和接受。虽然在最初时企业有必要向消费者发出品牌定位提示，但一个品牌是否能在消费者当中产生积极的影响，还是由消费者的感觉最终决定的。 人与人之间的交往，一个人在亲近另一个人时，说句好话或者送点东西，又或者通过一次有意义的活动等，都能显示诚意，如果某一方恰好为对方所喜欢，那么两人成为朋友就有了可能；但要成为真正意义上甘苦与共的朋友，还需要双方进一步了解和沟通。品牌在向消费者表达沟通的意愿时，也需要持续地出示某种更为直观的、更容易被消费者所接受的信息以吸引消费者的注意力。 在消费者感觉到的地方构建品牌的定位才能有效，诸如利益、情感、形象等，但这些感觉并不能构成强势品牌的全部。往往是产品的技术含量、产品的功能、企业的形象、能满足的利益等方面更能影响消费者做出的判断。强势品牌的“强势”，具体理解就是因为品牌企业家认识到了消费者最关心的方面，拓展了构成品牌的核心内容并对其进行投资和管理，才维护了消费者的忠诚度。 第九节 定位的成本收益 索尼为了经受住市场洗礼并能够保持强势的品牌，采取了准确而有力的定位策略。 产品导向定位：索尼基本已经成为更为个性化的轻巧的、更加前卫的造型设计和产品高端特质的代名词。 价格导向定位：索尼公司采用网上直销的方式，最大限度地去掉了营销过程的中间环节，使得公司产品在不降低品质的基础上始终保持着最佳性价比，做到了以更便捷的方式供应给消费者更为便宜的高新技术产品。 竞争导向定位：索尼认为，在激烈竞争的市场上，企业的生命是短暂的。正是这种危机意识和强烈的竞争导向促使索尼的产品创新速度日新月异。 消费者导向定位：索尼公司不断开发设计各个层次的新产品，以充分满足不同消费人群的需求。这就是一贯秉承的高度个性化、高度自由化的原则，追求一切以消费者的需求为出发点。 确定了产品要满足市场的细分方向，如同画龙已经完成了每一个鳞片的形状和色彩，接下来就要点睛了，也就是表现出自己的个性，亮出自己的灵魂。 索尼公司就是满怀勇气和信心做出了这样的高明决策：改变目前重概念炒作、轻品牌管理的现状，逐渐从产品管理转变为品牌管理，引导整个组织中的员工理解从销售产品或服务转为销售价值承诺的全过程，建立起属于索尼自己的品牌体系和品牌网络。 索尼认为应当明确企业目前的价值承诺。事实上，企业的价值承诺也就是企业的经营价值观，它包括一个企业的信仰、价值、心态体系中可供评估的若干构成要素。主要从两个方面具体表现：对外表现为具象的产品品质、服务承诺、对社区的贡献等；对内表现为抽象的企业文化。举例可以看到，索尼公司的经营价值决定了全体员工的行为取向，具有规范性的特征，能够使企业成员知道行为的正确与否，积极和消极区别的标准，以及怎样努力才能做得更好。在索尼公司价值观中所包含的价值理想以及承诺是不会因外界环境的变化而改变的、是永久性的，它既有助于企业内部形成强大的团队力量，又有助于向公众和目标消费群表达良好的公司品牌形象。 索尼法则还有一个强调的重点就是凝练企业的价值承诺。这个过程就是要将公司的价值承诺强化为信念。信念能使企业获得强大的内在动力，有了信念行动必定果断。当索尼全体员工的价值取向有了高度的统一性并能够形成一个共同的信念时，就意味着已经成功地凝练出了公司的价值承诺。 综合企业各项商业功能共同服务于价值承诺的功能也是索尼公司强调的重点。不少企业普遍存在一个认识的误区，认为表达公司的价值承诺就是要搞一些非常表象和初级的视觉统一作业等，或者把对公司价值承诺的宣传当成主要的商业功能。实际上，凝练的价值承诺除了是对企业经营理念的高度概括，还需要投入大量的资源进行强化和支持。索尼公司为此将自己有限的资源充分整合起来，使有限的资源真正投入到围绕核心价值承诺所进行的各项商业活动中去。 在这场数字革命中，索尼公司确定自身的定位： 产品结构的完整，在数码和网络的整合中，电子产品又是一个很重要的部分。索尼搭建了一个能支持这个产品的完整的事业结构，完全可以满足数码市场的要求。在家电、通讯方面胜于其他公司； 数码核心零部件技术，在世界市场上占有不可动摇的地位； 技术版权。据美国技术版权登记数据显示，索尼的专利数在全球排名处于领先水平。 索尼公司定位策略取得了成功。索尼不仅是模拟时代的英雄，更是数字时代的王者。不少后崛起的企业纷纷选择了索尼作为自己学习和超越的目标。 第十节 公益的成本收益 “天地之间有杆秤，自己富了不忘老百姓。”“我是中国人，一个普通的中国人。”李嘉诚不仅时时这样提醒自己，也以“作为一个中国人对祖国应尽些责任”来要求自己。 李嘉诚无疑是海外投资金额最大的一位香港华人富豪。但由于种种原因，在中国大陆的投资李嘉诚却不是第一个。早在很多年前，香港不少财阀己在中国内地轰轰烈烈干起来，取得骄人业绩。而李嘉诚先输一步，从此不甘再落后。因此，他从1992年起，把港外投资轴心放到内地市场。 随着香港回归和国内市场经济的蓬勃发展，李嘉诚也敏锐地觉察到国内巨大的市场潜力，因而果断地移资大陆，在各地寻找发展的机会。据李嘉诚自己所说，李氏企业将投资300亿元左右，与国内企业联合发展。 李嘉诚的足迹遍及国内各地，例如在上海，他指出，“与七八年前我第一次来这座城市相比，上海的发展真是令人目不暇接。上海将会是我们在内地投资的重点之一。” 仅仅目前长江集团和和记黄埔集团在内地投资就超过600亿港元，其中在上海的投资约为80亿港元，已经成为香港在内地最大的投资者之一。李嘉诚表示，他将把上海作为在内地重点投资的城市之一，只要有好的项目都会考虑在这里投资。 李嘉诚在家乡的盛举，当属捐资兴建汕头大学。 当年，爱国华人陈嘉庚多年奔波于东南亚和世界各地，召集和发动海外炎黄子孙，积极支持国内人民的正义斗争。他还热心于祖国的公益事业，帮助家乡人民办教育，他以“企业可收盘，学校不能停办”之决心，在福建捐资兴办幼儿园、小学、中学、师范及水产、航空等学校，造福后代，成为中国人民交口称赞的华侨领袖。 陈嘉庚的愿望终于由李嘉诚实现了。 1981年8月，国务院正式批准成立汕头大学。11月，任命许涤新为汕头大学首任校长。校址选在汕头市郊桑浦山南麓。 李嘉诚首先以个人名义捐款3000万，并在筹备工作中倾注了很多心血。 李嘉诚除了自己要付出许多时间关注汕大的工作外，在香港公司内部，还专门成立了一个负责汕大事务的工作班子，经常派出工作人员来校了解情况，解决实际问题和困难。香港伍振民建筑师事务所就是受李嘉诚先生委托，专门负责汕大整体设计，并与汕大筹委会办公室基建组、北京有色金属冶金设计院紧密合作进行建校蓝图的设计。 在李嘉诚的大力推动之下，汕头大学终于创建起来了。 李嘉诚对邓小平说：“办汕头大学是我人生最重要的事。发展教育事业对于促进祖国科学技术水平的提高是非常重要的，我愿为此而努力。许多华侨和外国人士愿意为汕头大学的建设贡献力量，希望这所学校对外更加开放一点。” 李嘉诚专门给邓小平写了一封信，特别针对师资力量与教育实验设备跟不上专业发展的需要等问题，希望邓小平“发话”，指示国家教委协助解决如下的三个问题：给予大学更大的开放，招揽国外良好之师资，并调派国内优秀人才南下；给予大学更大权限，在汕大成立研究院，派遣研究生出国，早日学成归来，为汕大服务，使汕大学术水平能达到国际水准；给予大学更大方便，使国内外有心为汕大贡献一份力量之人士，能为汕头培养科技人才贡献力量。 1986年10月7日，李嘉诚在第四次莅临汕大时，动情地说：我把一生的心血都放在汕大上了……说句心里话，汕大是我一生最大同时也是最重要的一件大事，为了汕大我付出了不少心血，为了汕大我破釜沉舟…… 李嘉诚认为，一所大学要敢于创新，积极进取，决不能墨守成规。正如他经营企业时十分重视搜集全面、准确的信息一样，李嘉诚也会在日理万机中抽出时间来搜集有关教育方面的信息，为汕头大学的发展提供先进的办学经验。 为了让汕头大学教师加强与海外的学术交流，提高教学质量，李嘉诚在香港专门成立了汕头大学学术基金会，为汕大的海外交流活动提供资金。为了培养汕大的教师，李嘉诚又在香港大学设立了李嘉诚奖学金；李嘉诚还拨出专门款项，送汕大教师到英国格拉斯哥大学攻读双学士学位。 李嘉诚为公益倾注了大量心血，也在国人心中留下了美名，提高了个人和企业的形象，为李氏家族积聚了巨大的无形资产。这是给李嘉诚公益事业带来的最大回报。 第一节 主体素质第一 谁都知道1加1等于2，可是用在人与人的组合调配上就不一定了，如果编组恰当，1加1可能会等于3、等于4，甚至等于5，万一调配不当，1加1可能会等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅要考虑每个人的知识和能力，更要注意人与人的编组和调配。 人和人的搭配是这样，人和物、物和物的搭配也是这样。所以结构产生生产力。 能独立自主，才能独挡一面。一位企业家最重要的工作就是要培养员工的主体性，启发员工自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成惟命是从的傀儡。 松下幸之助指出，企业员工身上最宝贵的莫过于他们的责任心和羞耻心，在企业经营中，为了调动人们的积极性，也可以适当地运用激将术。因为人们普遍具有在屈辱面前不低头、不认输、不服气的强烈自尊心，利用这种心理，会更有效地唤起人们的聪明才智。 松下电器公司的勤俭的经营作风也是尽人皆知的。公司办公室坐落某郊外街道，室内拥挤不堪，过道上不铺地毯，公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装钉成的。员工因公用小车大多是租“的士”，这可节省专职司机和停车场；公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算，大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。 在国际市场的电器竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。这与中国的司马光在《资治通鉴》中谈到过的“为治之要，莫先于用人”的道理如出一辙。纵观古今中外的历史，开创江山，成就事业，治国平天下，没有哪一项是离得开人才的。人才开创事业，事业造就人才，相辅相成，这是通过历史实践反复验证过的定律。 松下认为，培训的目的不是强迫员工去工作，而是让员工主动地、熟练地去工作。松下并不会对员工进行直接指导或训练，培训其实只是替他们准备良好环境。在职培训就是为消灭员工工作障碍而产生的。障碍包括缺乏朝气、不安、没有自信、消极、没有上进意念等。在上下级关系强烈的日本，一切关系的产生都是以这种观念来维系的。松下指出，这种观念是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的，不如给他们适当的援助、意见和刺激，让他们自己改变行动，反而来得较简单。 松下幸之助认为，松下公司最大的实力是经营力，即企业家的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以松下强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七个诀窍：强烈感到培育人才的重要性；要有尊重人类的基本精神；明确教诲经营理念和使命感；彻底教育员工企业必须获利；致力于改善劳动条件及员工福利；让员工拥有梦想；以正确的人生观为基础。 松下幸之助的伟大成果不仅仅是创立了松下公司，更重要的是建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的企业家，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。 波音公司努力为员工提供最好的学习机会。 波音公司介绍说：“他们请出全公司的130名企业家，由那些人确认其事业发展过程中的转折点，然后以此为依据开发了‘向经理层过渡’、‘战略企业家研讨会’、‘当好中层经理’、‘高级企业家项目’、‘全球企业家项目’等核心课程。”这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。他们聘请的教员一半是名牌大学教授，一半是公司高层企业家。这些课程旨在培养波音公司企业家的商业企业家、经营企业家、人力资源管理和人性化管理企业家才能。 每位学员来到企业家培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在为期一周的时间内，他们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并组建才能互补的团队。每天早上，学员要参加1小时的早锻炼，8点准时开始上课，下午6点放学，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离日常工作。毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。波音公司的企业家们非常重视这个培训中心，自从1999年2月正式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过和公司决策者面对面的交流，了解和掌握公司的价值观及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。 把培训成果用于实践才是培训中心的真正目的。企业家培训中心是一个思想火花撞击的角斗场，学员们之间采取“一对一”的互助方式。这就打破了职务界限，每个人都能发挥自己的特长和优势，他们在培训过程中，就可以畅所欲言，彼此争论，加强相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色有了新的认识。他们认真思考担任企业家意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进21世纪并继续发展所必需的。 在学员们重返各自的岗位后，大都能把学到的东西用于实践。在企业家培训中心他们不仅学会了将知识转化为策略、明确自己的商业职责，还开始从全局的角度看待整个公司。他们还认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。许多经过培训的员工回到工作岗位后，把培训之前制定的发展规划做了彻头彻尾的重新修改，把以前制定的不适应新的市场发展需要方案纠正了。每个人所能做的实际上比他所想象的要多得多，只有不断学习的员工才是有发展、有价值的。波音公司这样评价他们的培训工作。而对波音公司来说，每一位经理的进步对公司的发展都是宝贵的，只有他们心往一处想，劲往一处使，公司才能够统一步伐，稳步向前。 与别人分享越多，价值也就越大。同样，对于波音公司而言，首先需要创建的是一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。这是一种对自我封闭思维方式的持久挑战。波音觉得只有不断学习的员工才是好员工。公司担心最多的不是员工走了怎么办，而是如何全心全意的让他们成为公司的真正人才，让自己的公司成为人才最想来的公司。 第二节 个性的完美组合 对于企业家来说，使你的员工团结一心，相互促进，形成一支友爱互助的团队，惟一办法，就是通过揭示共同的利益，让员工们达成共识，为共同的目标而奋斗，使不同个性的员工，组成一个完美的团队。 一个寒冷的冬天，有头牛正和一匹马在一家牲口棚的食槽边上，吵得不可开交。因为那天傍晚，主人在食槽里添的草料太少了，马和牛都吃不饱，便为此争吵起来。 “你给我滚远点，懒虫！”马对牛说，“今天晚上你一根草也别想吃到。这些草是我从山上、从地里，一车一车辛辛苦苦地背回来的。你有什么不服气的？如果你敢不服，我马上叫你尝尝我新钉的铁蹄的厉害。” 毕竟是上了年纪，牛觉得自己应保持一点长辈的风度，它摇摇头，笑笑说：“哎，我的小骏马，你放聪明点，如果说是这些麦秸和草料是你从地里运回来的话，那翻地的时候可全是我的功劳呀！当我拉着犁，在轭下呻吟时，你却像一个光天化日之下的小偷，白吃白喝。是我不辞劳苦，才有我们吃的草料啊。好吧，要是你认为不合适，不愿我们相互照应一起生活的话，那我也绝不让你埃到食槽边上来。怎么样，你服气吗？要是你敢不听我的话，我马上叫你尝尝这两只又长又尖的牛角的厉害！” 听了这话，年轻气盛的小骏马火冒三丈，它抬起后蹄，对着牛肚子猛地踢了一脚。牛当然也毫不客气地用角对准马的腰部狠狠扎了下去。就这样，它们俩打得鼻青脸肿，不亦乐乎。 最后，它们气冲冲地去找百兽之王的狮子评理。狮子问道：“怎么啦？这么晚了还来找我？发生了什么了不起的事？” 马和牛齐声叫屈道：“天大的不公和委屈啊！大王，你必须为我们主持公道，好好给我们评评理。”狮子对它们说：“这样吧，你们到那边躺一会儿，我老啦，已不能像以前那样明确地判断是非啦，我的儿子和兄弟马上就来。我已把王位让给它们了。我再也不想让自己的灵魂受到良心的谴责了。” 马和牛便躺下等待着。过了一会儿，狮王的儿子和兄弟外出回来了。牛和马立马跳了起来，争着向它们诉说了争吵并打斗的经过。 这时，老狮子说：“哦，早知如此，你们就不必等这么长时间了，审理这种事情太简单了，一点也不用费神。情况已很清楚，由于你们不得不在一个屋檐下共同生活，又都自以为是，笨得可以，那就不可能避免战争。你们只要各自看看，就知道互相伤得多么厉害！”狮王又对自己的兄弟说：“为此，亲爱的兄弟，请你把牛抓走；而你——我的孩子，”狮子转向自己的孩子，“你将马带走。快把它俩吃掉，使它们不用再继续相互残害，蒙受痛苦了。” 话音刚落，两只狮子弓起身子，准备扑上来了。马和牛几乎同时叫喊道：“啊，大王啊，饶命吧！我们之间自己引起的争吵，我们也会自己和解的。”可是，那两只已准备扑上来的狮子说道：“你们要是早明白这一点，也用不着上我们这儿来了。如今，大王已对你们做出了判决，要知道，抗旨者死！”两只狮子说完，立即扑上去将马和牛咬死了。就这样，三只狮子共同分享了这不费吹灰之力就得来的猎物。 一牛一马，为了一点草料而断送了自己的性命，倒让狮子成为那个“鹬蚌相争”中的得利者，这实在是牛和马的悲哀。 有人将一盘散沙、各行其是、难以发挥集体力量的一群人形象地比喻为“一袋土豆”，土豆各有各的形状，装在袋子里也是各就其位，毫不相干。现代企业管理中越来越重视人的因素，强调以人为本，如何将个性化的、独立的个人联合起来，服务于企业的共同目标同时保留个体的创造性与独特性成为许多企业的一大难题。 然而，在LG电子的发展过程中，人才却被充分利用起来，加以无缝连接，形成了一个完善的人才体系，实现了协同效应。员工是企业发展和创新的根本因素。LG电子始终坚持尊重每一个员工的独创性和个性，并集中力量在每一个事业领域培养有竞争力的专业人才。团结，不服输，是LG电子人共同推崇的一种精神。以企业未来的发展目标为黏合剂，以这种共有的精神为无形的纽带，LG电子完成了人才的无缝连接过程，全面加强了在市场中的竞争力。LG电子在招聘网页上，还提出了对以下人才的需求：挑战未来的行动人，创造力丰富的专业人，发挥个性的组织人，生活文化的国际人。这些看似矛盾的个性组合人在LG电子得到了最完美的施展舞台。 让一个个人形成团队，这不是LG电子的首创，但是尽量减少内部摩擦，最大发挥内部协调性这就得见真功了。以共有的精神为无形的纽带，以企业未来的发展目标为黏合剂，LG电子完成了人才的无缝连接过程，全面加强了企业在市场中的竞争力。 戴尔公司在员工身上把数据目标化、把人际利害关系降到最低的最好方法，是360度的表现评估方式。不是只依照直属主管个人主观的意见来评估每个员工个人的年度成长，而是整合了所有与该员工共事的人的意见。这种评估办法十分有效，可以明确指出哪些地方需要进一步发展与改进，让大家把重点集中在以小组的方式达成目标。结果，公司发现有些能力较强的小组成员，会因为关系到个人权益，而愿意用多余的时间和精力来协助其他没有跟上进度的同事。他们的做法之一，就是把360度评估的结果与其他人分享。这也让公司的管理团队可以在个人的范畴内共同合作，追求进步。 这种团队运作的方式，是凝聚公司人员的另类办法。它不是要求大家避免互相牵制，也不是要大家产生良性的竞争而减少勾心斗角，重点在于要大家全心关注彼此的成长。 第三节 团队出生产力 一个公司要想不断地发展，还必须建设卓有成效的团队。 作为企业家，一定要让员工充分明白了解团队精神的重要性，公司的管理才能有活力、有闯劲。公司生存的条件好了，公司中的员工没道理不持有与公司相同的服务精神，公司的使命也就必然完成。这是一个互为因果的良性循环。生产力就在良性循环中产生。 松下公司是以“人”为中心来考虑问题，而团队正是为使人才得以发挥能力而相应地予以适当调整或设立的。 如果公司的每个员工都怀有团队精神，这个公司一定会做出好的产品，公司也会迅速发展。同时，还会让顾客感受到“这是一家向上的公司”，人们自然会产生“买这家公司的产品比较可靠”的信任心理。 公司本身应具有使员工团结一致的条件，但真正掌握主动权的还是员工自身，员工的力量是不容小觑的，所以一定要加强每个员工的进取心，一齐奋发上进，才能提高产品质量和服务水准。这样，公司的管理才能够日趋完善，而且，公司所能提供给员工的福利也会相应增加。 小李在美国进修资管硕士学位，有一门课要求他们每四个人组成一组到企业去实际帮他们写系统，由于同组的另外三个老美对系统开发都没什么概念，所以小李作为组长只好重责一肩挑起，几乎是独立完成了所有的工作。终于拖到了结案，厂商及老师对他们的系统都相当满意。 第二天，小李满怀希望地跑去看成绩，结果竟然是一个B，更气人的是，另外那三个老美拿的都是A。小李懊恼极了，赶快跑去找老师。 老师，为什么其他人都是A，只有我是B？ 噢！那是因为你的组员认为你对这个小组没什么贡献！ 老师，你该知道那个系统几乎是我一个人弄出来的，是吧！ “哦！是啊！但他们都是这么说的，所以……” 说起贡献，你知道Bryan每次我叫他们来开会，他们都推三阻四，不愿意参与吗？ 对呀！但是他说那是因为你每次开会都不听他们的，所以觉得没有必要再开什么会了！ “那Jeff呢？他每次写的程序几乎都不能用，都亏我帮他改写！” “是啊！就是这样让他觉得不被尊重，就越来越不喜欢参与，他认为你应该为这件事负主要责任！” “那撇开这两个不谈，Mimi呢？她除了晚上帮我们叫Pizza外，几乎什么都没做，为什么她也拿A？” “Mimi啊！Bryan跟Jeff觉得她对于挽救贵组陷于分崩离析有绝大的贡献，所以得A！” “亲爱的老师！你该不是有种族歧视吧？” “噢！可怜的孩子，你会打篮球吗？” 这事到底于篮球什么事？小李想不明白。 老师向他解释说，“当你踏人社会，你会发现，不论你是工程师、企业家或是特殊教育的老师，你的成就必须仰赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠队员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。”团队精神能够增强企业的凝聚力，充分发挥员工的潜能，更迅速地实现企业的目标。相反，如果员工们缺乏团队精神，一盘散沙，即使有个人能力相当突出的员工，其能力也得不到发挥。 卓越有效的团队建设对于一个企业来说非常重要，有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。 在团队建设中，施乐并不排除竞争，但强调竞争不但要公平，而且要讲究艺术，必须不伤和气。例如，克利夫兰销售区各小组之间开展的竞争就显得幽默而温和：每个月月底，累计营业额最低的小组将得到一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃，在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到其他人“夺”走。这种竞争实施的效果很好，谁也不想得到那个丑脸玩具娃娃，为此大家你追我赶，唯恐因垫底而“中奖”。 戴尔始终认为，要建立或维持一个健康的、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法，就是建立目标统一、策略一致、并肩作战的团队。 他们对“直接模式”的坚定信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”的部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。长期以来，他们已发展出有如激光对焦一般精确的策略，并且殚精竭虑，不断与他们全球的组织充分沟通。他们根据公司完成目标的程度，将之与他们为顾客和股东所创造出的价值直接结合，而建立起成功基准。他们也尽力明确传达目标。在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，自我负责，并且致力于企业家。公司让他们有权力把营运导向某特定的方向，并提供他们达到目标所需的工具和资源。 第四节 培训的投入产出 现代管理中，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力才是无限的，企业惟有通过培训，放手培养员工，发掘员工的内在潜质，才会使企业具有前进的动力。 有一位年轻的伐木工人，他身强力壮，干起活来精神抖擞。第一天，他拿着一把新斧头砍树，一天下来，砍了十棵树。 第二天，他一样地努力工作，事实上，他觉得自己比第一天工作更努力，但是只砍了八棵树。 这位年轻人觉得不解，他想：明天，我要早一点开始。所以他提早上床睡觉。 到了第三天，他尽全力地工作，但是只砍了七棵树；又过了一天，数目减少为五棵树。到了第五天，他只能砍倒三棵树，而且在黄昏之前就觉得精疲力尽。 隔天早上，他正在费力砍树的时候，一个老人经过，问他：“你为什么不停下来磨一磨斧头呢？” 他回答：“没时间，我正忙着砍树。” 可是，忙了一天，他只砍了一棵树。年轻人于是照老人说的磨了磨斧头，结果第二天毫不费力地砍了十棵树。 企业应重视对员工的培训，因为培训带来的收益远大于付出。 诺基亚十分重视员工的培训工作。进入诺基亚的新员工，都要有3至6个月的入职培训阶段，这个阶段因工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。诺基亚在培训中，极为重视员工价值观的认同。进入诺基亚的新员工将在与老员工、高级技术人员，甚至专家的共同合作中学习，如有必要，他们还有可能被派出国学习几个月。课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是另一种形式的培训。诺基亚与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员能走进诺基亚。为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了“诺基亚中国学院”，旨在通过世界一流的管理教育，帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。 诺基亚每年保证员工有三个星期的专门学习时间，并充分尊重员工个人的选择，而且每年投入巨额的培训费，对员工进行精确而又符合员工需要的培训。诺基亚大学负责对员工的培训，每年会从外界选择并经过改善使之符合公司需要的各类课程及教材，然后由专业教师授课，有时也会聘请世界顶级专家进行教学或讲座。诺基亚培训的另一个方法是网上学习。诺基亚有一个遍布全球的内部公共网络，对外界有很多的保护系统，以最小化的秘密面对员工，员工可以从网上下载大量的最新的学习资料。从课堂到网上，诺基亚每年要针对员工的各种不同需要开出400多门课，为员工提供很多学习机会，以保证员工在瞬息万变的世界里，随时抓住最新的东西。诺基亚从来不在员工进修培训后，要求他为公司提供有偿服务的期限。 每年诺基亚都要举办被命名为“诺基亚之道”的各种讨论会。这是保证诺基亚高效运转的特有方式。在这些讨论会上，与会员工各抒己见，通过交流与整合，迸发出新的思想火花，形成新的行动策略，而又迅速传达到全球每个区域、每个站点、每个员工，形成从下至上、从上到下的“头脑风暴”，推进诺基亚的整体能力，形成公司最好的运作模式。 培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门或专业乃至员工个人的培训需求做出分析，在组织发展部的协助下，分别制定相应的培训方案与培训课程，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划（1DP）。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。 知识是新经济时代财富的主要来源，知识工作者是最有生命力的资源。企业的成败兴衰，首要的决定因素是人，是拥有知识的人才。企业拥有人才的数量以及人才所具有的知识水平固然是重要的，但更关键的是“以人为本”的人才管理理念，通过人才管理使知识不断转化为创新的核心技术，不断转化为现实生产力，使企业能够以超常的速度发展。 麦当劳认为只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？惟一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀；同时麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。麦当劳的培训体系采用在职培训与脱产培训相结合的方法进行工作。 脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理即受许人和重要员工进行培训的基地。还在1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是麦当劳认为，必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。1961年2月，在一家麦当劳店的地下室里，麦当劳的汉堡大学终于开办了。 麦当劳设计了一套两星期的课程，详细地教导学员如何选择马铃薯，如何配置汉堡肉饼的成份，如何拆掉并重装那些由麦当劳自己创造发明的机器等等。汉堡大学规定最高的学位是汉堡学士，即“汉堡包学”的学位。其它的学位在麦当劳一概得不到承认，并代之以传授公司所不可或缺的知识。 在竞争者的促进下，汉堡大学不断地成长。1983年，一座最新的校园在芝加哥建成，价值4000万美元。7间教室可以容纳下750名学员同时到校训练。在每一间教室里，都有电脑控制的自动录音、记分，而且还有翻译设备，供外国的学员使用。所有店里有的东西，在这里应有尽有。在这所大学里，28名专职教授开课的范围从生产力研究一直到机器的维修。汉堡大学的许多课程如今都被美国教育当局所承认，已经成为被许多大学以及研究所承认的正式学分。校方负责训练、审核“麦当劳”和加盟店的经理，并负责进行有关“S、Q、C”基本原则的培训。学校的学生人数平均每班25～30人，每年上课16～20周。 汉堡大学提供三种课程的培训，一种是基本操作讲座课程，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程，主要用于高层企业家培训上，其内容包括Q、S、C+V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等；第三种是最新推出的“高级训练顾问课程”。 如今，在美国芝加哥、澳大利亚悉尼、德国慕尼黑、英国伦敦、日本东京、巴西圣保罗和中国香港共开办了7所汉堡大学。而且这些大学的学员都以能被送到美国汉堡大学这个大本营里接受培训为骄傲。香港汉堡大学是为促进及配合麦当劳在中国内地、香港、台湾及澳门地区的发展而于近年成立的。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名企业家就毕业于汉堡大学。2002年，北京麦当劳餐厅选派60名副店长一级的企业家到香港的汉堡大学学习。 麦当劳规定新招的员工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。由于麦当劳注重进行人员的挑选和训练，使遍布全美国的麦当劳快餐店的汉堡包厨师享有“全美国最佳汉堡包烹制能手”的美称。 第五节 培训的要素分配 培训要有针对性，因人施教，因材施教。 森林里举行动物竞走比赛，因为蜈蚣的腿是爬虫中最多的，所以它理所当然被选举为参加森林竞走比赛的选手。这下子，蜈蚣感到自己的责任重大，压力也大了，因为它不想辜负爬虫们的信任。 每天，蜈蚣早早起来练习竞走，练得虽然勤奋，可长进却不大。蚂蚁看见蜈蚣天天练习，没有多大长进，也跟着着急。一天，蚂蚁出主意说：“蜈蚣大哥，你不用天天练竞走，不如去健身房练练腿部力量吧，也许对你更有好处。” 蜈蚣接受了蚂蚁的建议，开始去健身房锻炼腿部力量。由于蜈蚣的腿很多，没办法一次全部练习，每次只能练其中的几条腿。日子长了，蜈蚣也不记得到底哪条腿练过，哪条腿没有练过，但锻炼继续进行着。 蜈蚣觉得腿部力量练得差不多了，又开始练习竞走。本来以为自己的腿经过长时间的锻炼，成绩会有很大的提高。但是竞走的成绩不但没有提高，反而退步了。这下可把蜈蚣急坏了，赶忙召集爬虫们分析原因。大家你一言我一语，有的责怪蚂蚁乱出主意，有的说干脆放弃比赛，有的说蜈蚣本来就不适合代表爬虫去比赛，说什么的都有，蜈蚣听了急得满头冒汗。 螳螂在爬虫中属于最冷静的，它对娱蚣说：“蜈蚣大哥，先别着急，你走几步让我看看，我来帮你分析分析。” 蜈蚣走了几步。 大家仔细一看，发现蜈蚣今天走路的样子怪怪的，和以前很不一样。再仔细一看，原来有些腿走得快，有些腿走得慢，走得慢的腿会经常妨碍走得快的腿，这样，不但走不快，反而比以前走得还慢。 螳螂说：“蜈蚣呀，你练腿部力量的时候，是不是没有注意均衡地安排练习，有些腿经常练，有些腿没有练。” 蜈蚣说：“我不知道，反正这一段时间我天天锻炼腿部力量，我的腿这么多，我也记不住哪条腿练了，哪条腿没有练。这下坏了，怎么办呀？” 螳螂说：“时间还来得及，别着急，我有办法。” 螳螂在蜈蚣每条腿上都做上记号，蜈蚣继续走，螳螂在旁边看，看哪条腿走得快，哪条腿走得慢，然后记录下来，为蜈蚣安排训练计划，主要锻炼那些走得慢的腿。每隔一段时间，就重新考评一下腿的情况，重新安排训练。这样反复几个阶段以后，蜈蚣的每条腿都得到了均衡的训练。 经过系统训练后，蜈蚣成绩比以前有了很大提高。 比赛开始了，蜈蚣参加了竞走比赛，最后拿了一个很不错的名次。 蜈蚣要想跑得快，只有几条腿跑得快是不行的，必须对所有的腿都加强练习，否则，跑得慢的腿不但无助于加快速度，还会拖累跑得快的，致使整体的速度还不如从前。 在企业管理中，有一个“平衡原理”讲的也是同样的道理，即木桶里能装多少水取决于木桶上最短的那块木板。因此，企业要做的，就是要通过有效的培训，缩小短线与长线的距离。 摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量。员工培训工作及其系统的建立，在摩托罗拉受到高度重视。摩托罗拉将其作为企业发展战略中重要的一部分。为此，公司每年投入大量的人力、物力和财力到员工培训上，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括企业文化培训、新员工职业培训、管理技能培训、专业技能培训、语言培训及海外培训等。 摩托罗拉通过长期实践和探索，建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。专门设置了一所摩托罗拉大学，设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。它是为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实施培训和培训评估四部分。 第六节 合理分配时间 时间有价证券制度是一种全新的现代人力资源管理办法。“时间有价证券”是将员工的加班、休假时间及其应得劳动报酬等换成未来收入的一种书面契约。它集劳动报酬、劳动用工、劳动组织以及劳动保险为一体，并参与资本运营。时间有价证券可以使一部分员工在下岗不工作期间，不进入失业和提前退休行列的同时又可以继续缴纳养老和失业保险费。时间有价证券把员工的部分收入投入到经济循环中去，使收入变成了长期投资；而这种长期投资又大都被用于有潜力的行业的投资，促进了经济的发展。 通过参加时间有价证券，员工一生的工作时间就可以灵活安排，它也能增加员工退休后的养老保险待遇水平，并且能增加风险保障，因此员工的工作积极性就被充分地调动起来。这样，对企业而言，就将员工投资与养老保险有机统一起来，可以增强企业的凝聚力，成了企业留住人才的一种有效手段。而企业通过时间有价证券的实施，可以预先对经济结构的变化采取一些措施。当经济形势好转时，不需支付过多的招工费用，新的劳动组织就能很快而且有效地建立起来；而当经济形势不好，公司不得不大量精简人员时，可以通过使用员工储蓄的时间价值，让员工离开工作岗位而不需要支付大笔的遣散金。 时间有价证券对于国家也有利：减轻劳动力市场的就业压力，提供更多的就业岗位，有利于失业率的降低。通过时间有价证券基金长期的资本运作，员工可以得到更多的不用工作的时间，这样在他们空出的工作岗位上就可以让更多的年轻人有更多的机会崭露头角；减轻了国家社保资金支出的负担。这就使国家保险资金在支出不增加的同时保证了资金来源；促进国民经济的增长。 大众公司实施时间有价证券以来，引起德国众多公司的关注和德国政府的大力支持。1997年2月，德国大众公司动用7.5亿马克作为启动资金，成立专门的时间价值基金。自大众开始实施时间有价证券以来，公司已经有98%的员工购买了时间有价证券。1997年和1998年5个大众时间有价证券基金取得的年利率是12.6%和11.8%。1999年，大众公司员工购买了价值达2亿马克的时间有价证券，占员工总体收入的2%，其中1/3是时间投入，2/3是资金投人。年轻人和50岁左右没有家庭负担的老员工是时间有价证券的主要购买者。年轻人购买时间有价证券一般占他们收入的3.5%左右。 目前5个时间有价证券基金总额为10亿马克，基金运行目标是年利率6.12%。大众公司也正与政府有关方面进行磋商，探讨在全国内实施时间有价证券的可能性及相关法律条款调整的问题。 第七节 避实就空 在竞争过程中，避开饱和的市场，寻找大公司还没开发的市场，先在那些微小的空白中寻到一席之地，然后逐渐占领其他市场，也是处于劣势的私营公司的反败为胜之道。 在20世纪初的上海火柴市场上，三家著名的大企业展开了激烈的竞争。 日本三井物产株式会社具有日本跨国公司的特征，即采取综合商社的形式，有着自己发达的行销体系，它以上海作为中心伸展到区域性大城市，但它未能深入到地方城市小镇，这种推销方式可以称为“日本模式”。1919年成立的瑞典火柴公司则是“西方模式”的范例，它的特点之一是比较注重生产，但从没有在行销体系上进行大笔投资。这样，这个销售系统在上海和中国市场上就缺乏适应性。同以上日本和西方模式都不同的“中国模式”是以上海大中华火柴公司为代表的。 1932年，刘鸿生实现了华资火柴厂的合并，发展了生产。在销售过程中，他面临最大的压力就是洋火柴，尤其是以上两家公司在处于劣势下，他并不是硬碰硬，而是巧寻市场空档，使自己的销售系统深入到长江下流地区的许多小城镇。相对来说，比较边远的地区经营10年以后，刘鸿生的根基稳了，然后就把经营的重点转移到竞争性更强的上海和其他大城市，在上海滩的生死较量中，刘鸿生终于以优良的“国货”品牌战胜了领占中国市场几十年的“洋火”。 由于采用避市场饱和，击市场空缺的策略，刘鸿生的大中华火柴公司是在与强大的对手竞争中反败为胜取得一系列的巨大成功的典范。 有一家化纤厂，本来以生产人造棉见长，且设备和技术都很好。但他们看到当时市场上棉纱吃紧，而人造棉生产却竞争激烈，便主动放弃人造棉生产的改造提高，把人、财、物都投人到棉纺上。结果棉花市场老厂家原料吃紧，新转厂的企业更是无米下锅。而此时，人造棉市场需求又重新回升。这样一来，他们两头都没有抓住，整个企业从此一蹶不振了。 避实就空有着绝妙的市场竞争效果。 香吉士果汁1978年在台湾上市初期，以纸盒包装的新鲜纯果汁上市，虽然商品具有差异化的特性，但是却遇到渠道不畅的困难。其中最主要的原因是大多数的渠道早已被黑松饮料所占据，一般零售店、杂货商的店面、货架、仓库等无法吸纳新的饮料。香吉士在碰壁之后，另辟蹊径，最后想办法开发餐厅的路线，针对餐厅的企业家、经理，甚至小姐下手。这种标新立异的方法经报纸电视一炒，顿时柳暗花明，峰回路转，从而奠定了它在市场上的地位。 英国华伯斯服饰公司以制领带而闻名。然而曾有一度，华伯斯公司陷入了困境——当时生产领带的厂家太多了，竞争激烈。是倒闭，还是转业？华伯斯公司的创始人华伯斯开始了痛苦的思索。突然，他猛地想起一位伯爵曾对他说过，贵族阶层对市场上的领带颇有微词，觉得不能显示自己的华贵。华伯斯想到这一点在领带生产上另走他途，他倾尽最后的努力，精心制作了一批符合上层人士的高质量领带，拿了一些送人。未料到的是，这原本准备拼死一博的举动却真的为华伯斯带来了大量的订单。另辟蹊径，华伯斯将眼光放得远了之后，发现了市场上的又一“新大陆”。 处于竞争劣势的私营公司要想获得突破，要达到反败为胜的目的，必须另走他途，另辟蹊径，巧寻其他制胜方法、手段；在获取空缺的额外市场后，只有打回大本营与对方进行较量，抢占市场，才能做强、做大。 弱小的企业要寻找突破口和大企业进行挑战绝非易事。它需要企业家善于通过表面现象而观察到事物的本质，即在虚假的现象之中，发现市场的潜力，找到突破的实点。要做到这一点，既要有敏锐的观察力，又要有丰富的想象力。 第八节 以产通销 开发市场，以销定产只是一个方面，以产通销也是另一方面。 日本日绵实业公司主要经营陶瓷器生意，他们经营的高级陶瓷非常畅销，公司董事长土桥久男准备把业务拓展到美国去。 刚开始时，陶瓷器在美国并不好销。经过仔细的调查研究后，土桥入男发现，过去一直销售陶瓷器的公司效率很低，运转速度慢，产品销量不大，不如改用超级市场来经销陶瓷。于是，土桥久男把陶瓷器摆到了纽约的各家超级市场里，占据了橱窗的醒目位置，销量上升不少。 土桥久男并不满足于眼前的成绩，他觉得陶瓷器在美国的销量还可以再扩大。通过对美国大众的习惯心理和消费行为分析，土桥久男的脑海中形成了一套完整的销售计划：以超级市场为中心，开拓市场，扩大销量的“配置”计划。 “配置”的具体做法是：在超级市场推出4个一组的陶瓷咖啡杯，同时赠送购买者四个咖啡当咖啡杯卖出相当数量的时候，用较高的价格开始出售糖罐，因为喝咖啡得加糖，所以，买了咖啡杯，还得买糖罐；当糖罐卖出相当数量的时候，再用更高的价格开始销售陶瓷调羹、托盘和碟子。前后推出的这几种产品在花样、色泽、质地等方面完全一致，风格也一样，购全了可配成一套喝咖啡的用具。 有了销售计划，土桥久男又凭着卓越的经商才干和口才，说服了超级市场的企业家，使自己“配置”的销售计划得以实施。 开始时，虽然陶瓷器的营业额上升得很快，但由于低价格和馈赠的缘故，公司并没有赚到多少钱，当“配置”销售计划的第一步圆满完成的时候，日绵公司的高能陶瓷制品已在美国深入人心。在此基础上，土桥久男又继续成功地实施了第二步和第三步的销售计划，最后，日绵公司缍大把大把地从美国人口袋里往外掏钱了。 美国是个咖啡消费大国，因此推出咖啡陶瓷用具是有的放矢的，而且美国人对日常用品很讲究配套和特色。土桥久男运用“配置”的销售法，先以低价和馈赠吸引美国人购买，再以高价出售配套的糖罐、调羹等，就算后两种产品价格昂贵些，但美国人也不昨不买了。 这种“配置”的商战技巧迅速传遍美国，日绵实业公司名声远扬，其经营的瓷器不仅在美国，而且在世界上许多国家都非常畅销。 土桥久男深谙商战用兵之道，他明明想赚美国人的钱，却故意廉价销售咖啡杯，并免费赠送4个咖啡碟子，引诱美国人上钩。待美国人上钩后，他就逐渐提高配套的糖罐、调羹等用具的价格，在美国人意料不到的地方获取大量的利润。 日本人在商战上很注重“奇招”配置的使用，屡屡以奇制胜。日本的伊仓中药店原来只出售中药，经济效益不很理想。后来石川经理想：如果把中药和茶馆结合起来，那么，不必去努力拉生意，也一定会有很多顾客来饮用的。 就这样，在1974年，东京出现了第一个中药茶馆。为消除中药的气味，石川经理对掺有中药的饮料进行了特殊加工。壁柜里摆放着色彩迷人的各种饮料，既有含人参、鹿茸、灵芝的高档品，又有含在岑、黄精、蜂蜜、阿胶等的中低档商品。特制的“饮料谱”中，还告诉顾客饮料的种种功效。 再加上馆内安装有瑰丽的美术灯，地上铺着绿色地毯，播放着轻松的音乐，整个茶馆使人心情舒畅。顾客喝着色、香、味俱全的饮料，同时享受着一流的服务。 优秀的经营管理者都明白，产品销售并不是最终目的，还要配置一套相应的售后服务方法，将客户当成朋友，让客户成为比产品更重要的资源。 在日本丰田汽车公司，每个购买丰田汽车的客户，都会在汽车到了保修期前的两个月，接到当年推销汽车的公司业务人员寄来的信函，提醒用户汽车有毛病赶紧修理，否则保修期一过就要自己花钱去修。纵使当年的推销员离开了丰田公司或发生了别的情况，他们也会在离开前将信函写好，待时间到了由公司替代发送出去。他们这样的配置性服务在客户中赢得了极大信誉。产品资源配置的终极目的是为了提高销售量，所以在配置过程中不要违背商品性能，忽视质量。应根据顾客的心理，运用技巧让他对你的产品有充分的认识和认可。 第九节 以库促销 社会经济愈发展，人们追求生活目标愈向新的方向延伸。库存可以成为累赘，但换个思路，推陈出新，同样会出奇制胜。 当库存产品在市场销售中出现困难，库存积压严重影响资金周转时，减少库存的“短线”就是加长资金“长线”，此时应换一种思路，用奇思妙想扩大产品市场占有量，把企业的“蛋糕”做大，最佳方式就是拓展市场范围。 法国白兰地享有很高声誉，在欧洲各国十分畅销，可在美国市场上却并不很出名。 20世纪50年代，法国人面对大量库存的酒，决定把目光投向美国这个巨大的市场。他们没有贸然采用常规的推销手段，而是邀请了几位公共关系专家，慎重地研讨营销方案。 专家调研了美国民众饮酒的风俗、法美关系的发展、年内有影响的节假日和庆典活动、艾森豪威尔总统在美国新闻界的影响等大量信息。经过周密策划，决定抓住法美两国人民的友谊作文章，以体现出礼轻情谊重的主题，即借美国总统艾森豪威尔67岁寿辰之际，赠送窖藏达67年之久的白兰地酒作为贺礼。还特邀法国著名艺术家设计制作专用的酒桶，届时派专机送往美国，在总统寿辰之日举行隆重的赠送仪式。 把这一消息通过新闻媒介传播给美国大众，一时间，关于这两桶酒的传说成了美国公众的热门话题。酒未到，人已醉，千百万人都在翘首盼望着这一天的来临。 总统寿辰之日，为了观看赠酒仪式，华盛顿万人空巷，有不少人从各地赶来一睹盛况。美酒驾到的新闻报道、专题、特写、新闻照片挤满了当天各报版面，人群、车辆纷纷拥向白宫。 当两桶白兰地美酒由4名英俊的法国青年抬进白宫亮相时，群情沸腾，欢声四起，有人甚至大声唱起了法国国歌《马赛曲》。就这样，法国名酒白兰地在热烈的气氛中，昂首阔步走上了美国国宴和家庭餐桌。 没有采用价格战、推销战等常规竟争手段，也没有与美国国内生产酒的厂家直接交锋，法国白兰地却取得了在美国酒市场上的辉煌胜利，这应归功于法国厂商对国际公共关系的巧妙利用。 要打开美国市场，首先要树立白兰地酒的良好形象。而利用美国人关注的事件进行宣传，将会收到事半功倍的效果。把精制的美酒赠送给美国人十分敬重的艾森豪威尔总统，既达到了提高白兰地酒声誉的目的，又赢得了美国民众的喜爱，避免借机做广告的嫌疑，真是一举两得。 古时，有个开钱庄的企业家花巨款买下了一座白塔，人们却当笑话谈论，说他是有钱撑的，是个败家子。确实，白塔买与不买它都立在那里，搬不动、抬不走，对企业家来讲都无利可图。 但自从他买下白塔后，到钱庄里存钱的人大大增加，因为人们相信他有强大的库存保证，将钱存在这里放心。 20年前，某国动物园一度门庭冷落，游客稀少，而大批的动物每天都需要喂养，因此动物园走入了困境。 一位工作人员想出了一个别具一格的办法，他们把所有的动物放出笼，游人乘车于园中，进行观赏。于是游人奇特地看到了撒野子园中的鸟兽，犹如置身于大自然广阔的动物世界里，由此难免感慨万端。这招果真一鸣惊人，该动物园从此绝路逢生，游人络绎不绝。 1989年，香港与内地的一家制片厂合拍了一部影片，先在香港上映，观众寥寥无几，拷贝大量库存。但到了内地上映时，出现了儿重不宜M的字样，立刻引起轰动，人们产生一种逆反心理，观片者如潮，该片发行拷贝182个，票房收入达4000万元。 可见，面对积压的库存，只要有思路的改变，市场也会随之拓开。 第十节 营销的规模效益 在新产品日新月异的今天，营销的规模化无可避免。哪种营销方式更有艺术性，那种商品就具有相对较强的竞争力，就能取得超额利润，获得竞争优势。 欧米茄在突起的过程中，一方面采用美国的自动化生产系统，提高产品质量；另一方面在世界范围内统一形象，采用高级专卖店的营销规模化销售方式，提高了产品的艺术性和品牌知名度、美誉度，获得了成功。 为了达到世界规模的销售网，展开世界统一的宣传活动，欧米茄首先与各国的总代理商协议设立欧米茄产品的高级专卖店。欧十茄总公司统筹规划销售店的设计、整修，建筑几乎都是相同的模式。欧米茄公司的商品经营服务部研究设计如金库、装饰架、门的把手、烟灰缸以及照明设备等等，力求使销售店的所有形象都与欧米茄总公司的形象完全一致。展示橱窗的装饰，都不沿袭欧米茄传统的风格，而广告与总公司以同一时段、同一主题为原则，由总公司以最适当的价格统一提供。 还有各销售店柜台上放置的小册子或产品目录，在瑞士都以各国文字分别印刷齐全。欧米茄的宣传活动是把国际宣传、国内宣传、地域宣传分开。国际宣传由总公司规划，刊登在《生活》、《时代》、《新闻周刊》、《巴黎周刊》等国际性杂志上，并且把同样的主题送给各国的代理商，在各国做宣传；国内宣传活动又扩展到国内各市场。其实，以宣传来说更加具有普及性的是地域性的宣传活动。 这些举动无非是塑造欧米茄统一的世界形象，而且形象塑造所瞄准的方向：塑造欧米茄最高级产品的印象；表现检验合格及精确度；象征比平凡生活更富情调化。这种形象的树立是高昂价格的基础。而要维持高价钱，就必须限制销售店的数量。 树立世界规模集中化的售后服务组织。欧米茄的售后服务并不是由欧米茄的销售店（小商店）来决定的，而是由欧米茄总公司来保证的。总公司保证的售后服务是通过设在各销售店的服务站实现的，即把收集待修的钟表集中到各国的总代理商手中。这个服务组织涉及世界129个国家。每一位购买者持有一张由总公司发给的国际保证卡，由129个国家的服务站负责修复。 产销的计划化。限制销售店的数量，瑞士钟表工业更加严地实施一贯化的订货生产制。销售店以及总代理商必须保证一年的数量在一年以前就要预先订货。因此，一年之间完全按计划生产，同时实行了一年期间完整的计划销售策略。 欧米茄的经营及销售战略，在20世纪50年代大获成功。20世纪50年代以后在众多瑞士钟表业企业的衰退中，欧米茄反而异常畅销。当然，成功的程度在不同国家的情况有相当大的差别，业务最成功的是美国，但在欧洲各国并无特殊的成果。这也许与早就确立有名商标的强劲对手有关，况且那些有能力的商标钟表厂商，一直在欧米茄的后头紧追不舍，因此欧米茄必须经常创造新战略来应付竟争。 在科技迅速发展的时代，产品的同质化无可避免，而产品的同质化却使得商品的竞争能力下降。在产品同质化严重的情况下，哪种商品更有艺术性，那种商品就具有相对较强的竞争力，就能取得超额利润，获得竞争优势。欧米茄在突起的过程中，一方面采用美国的自动化生产系统，提高产品质量；另一方面在世界范围内统一形象，采用高级专卖店的销售方式，提高了产品的艺术性和品牌知名度、美誉度，突出其最高级手表的定位，从而赢得了目标消费者的认可，获得了成功。 第十一节 生产与消费的平衡 现在时代进步了，人们的生活水平大大提高了，那种新三年、旧三年，缝缝补补又三年的办法，已经过时了。 无论做什么生意，必要的开支是免不了的。常言道小财不出，大财不入，就是此理。如果一毛不拔，该花的不花就会因小失大，什么也做不成。 但是，怎样分辨什么是必要的开支，什么是浪费的开支呢？这首先得从你生意的实际情况来看。就拿生意场上许多人摆阔买豪华车来说，如果你生意需要，买车当然是必要的，如果并没有很大需要，买个车要花钱，请司机，车子养护要花钱，你又何苦来着？要知道你辛辛苦苦赚来的钱是不能乱花的。 再则，还得看你是否从一项开支中得到应有的收益。能提高经营效率吗？能有效地盘活资金吗？能带来必要的利润吗？等等。如果回答是肯定的，那就是必要的开支，就应痛痛快快开支，决不含糊，如果达不到期望效果，这项开支就应坚决砍掉。 华伦·巴菲特是当今全球首富之一，他的秘诀，就是善于投资。和美国其他小孩一样，他也是从送报生开始做起的，但是，他比别人更早懂得金钱的未来价值，所以，他珍惜得之不易的每分钱。比如当他看到店里卖的500元一台的电视机时，他看到的不是眼前的5O0元价格，而是10年后500元的未来价值。因此，他会选择把钱拿来做投资，而不是买电视机。这样的想法使他不会随意花钱去购买不必要的物品。 会不会开支，是判断生意人是不是精明的标准之一。有些人一味吝啬，该花钱的时候不花，本来要开支1000元的，总想省点钱用800元对付过去，结果最终钱没少花，还给人以不好的印象，在生意上因小失大。而一些精明的生意人，该开支的，大大方方拿出来，绝不含糊，显得慷慨大方，钱花得有效果，而且也给人有气派的好印象。对于不该花的钱，他绝对是铁公鸡一个，一毛不拔。这才是能有大作为的生意人。 古人曰：“小富在俭，大富在天。”意思是小富在于靠勤俭节约，大富在于把握机遇。在通常的情况下，只有小富了，才能大富，否则，你即使机遇再好，也往往会因为没有起步资金而眼睁睁看着发财机会擦身而过。在现实当中，即使是大富巨富，我们发现，他们和他们的公司也非常注意节约，杜绝不必要的开支。 松下电器如今风靡全球，它的前身是于什么的呢？谁想到它是靠制造和销售双头插座面发展起来的呢？这都是松下专心致志、勤奋工作、千方百计努力降低成本，以及不断发明创新、立志向上的心血结晶。 当公司创业初期，只有20来名从业人员，松下亲自去东京推销双头插座，然而到后来，单靠自己偶尔去东京已经不够了，所以他派17岁的井植岁男（日后的三洋电机企业家）常驻东京。 因为没有充裕的时间来筹建办公室，井植岁男只好暂住别人家中，他在早稻田附近的学生宿舍落了脚。此后每大大清早就往东京市内跑，有订单马上就向大贩汇报。 井植借住了学生宿舍，一到夏大，蚊子就多起来了。于是他买了一床3日元多的麻制蚊帐，向大版汇报后，却收到了松下严厉的批评信： 想想现在的松下电器具制造所和你的身份，我不管是什么理由，用3日元买一个蚊帐是奢侈的，1日元左右的棉蚊帐就应该足够了，这些不必要的开支是绝对不允许的！ 第十二节 效率与成本的平衡 增长率是一个效率与成本相平衡的综合性指标。 在上世纪90年代初期，“雀巢”公司提出年增长率要达到4%的目标。尽管这几年欧洲的经济并不怎么景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但“雀巢”公司实现4%增长的目标没有丝毫动摇过。其实他们并不是硬性提出个数字来强行达到这个目标。在瑞士的公司本部同时在支持各分公司或改进产品，或研制新的产品。他们认为只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。为防止年轻人远离咖啡，眼下他们正在世界范围内开展面向年轻人的宣传运动。 坚持增长率4%目标的另一个理由，用他们的话来说，就是要让员工明白“雀巢”是一家最具国际性的企业。它在本国瑞士的销售量只占全公司的1.6%，而占总销售额2%，大约190亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。也就是说，“雀巢”公司每年赚的钱98%以上是美元、欧元和日元。如果要想让公司可持续发展，就必须每年都以展拓国际市场为目标。 为了达到这个目标，公司依靠：经营效率；改革创新；随时随地灵活销售产品；与顾客间更好的沟通。就效率而言，公司从高级行政人员队伍入手，将现在仍然认为包装消费品公司仅仅是把产品扔给零售商便能坐享丰厚利润的人革掉。对其营销管理队伍进行了改组，让一些年富力强的人员加盟其中。为了提高生产力，他们创立了优良的品牌营销制度，还斥资超过10亿美元，使这家拥有480亿美元资产的公司融入互联网时代。 尽管与其它诸如“宝洁”和“联合利华”等大型的包装产品公司相比，“雀巢”公司的发展速度已经很快了，但“雀巢”公司仍不满足。譬如，在致力于减少生产力过剩的问题上，“雀巢”公司就不如“联合利华”做得好。“联合利华”现有约300个工厂遍布世界各地，其目标是削减其中的100个。与之形成鲜明对比的是，“雀巢”公司属下有将近500个工厂，除了去年关闭了欧洲的15个冷冻食品厂外，至今在缩减规模方面还没有多少动静。缩减工厂对于规模庞大的“雀巢”公司来说是一次挑战。 在未来的路上，雀巢公司依旧把提高效率，降低运营成本作为重头戏。 第十三节 双管齐下才能平衡 通过物质与精神奖励的双管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的各方面待遇都是公平的，达到了最起码的满意状态。 某城市有个著名的厨师，他做的烤鸭堪称一绝，深受顾客的喜爱。他的企业家对他也是格外赏识。不过这个企业家从来没有给予厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，企业家在店里招待一位远道而来的客人。点了数道菜，头一道就是企业家最爱吃的烤鸭。厨师奉命行事。不一会儿，香喷喷的烤鸭就端上了桌。 然而，当企业家挟了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条鸭腿到哪里去了？” 厨师说：“企业家，咱们这儿的鸭子都只有一条腿！” 企业家感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。 饭后，企业家便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子们正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：“企业家，你看，我们这儿的鸭子不全都是只有一条腿吗？” 企业家听后，便拍手鼓掌，睡梦中的鸭子被惊醒了，都站了起来。 企业家说：“鸭子不全是两条腿吗？” 厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！” 对于表现出色的员工，适当的激励和奖赏是必不可少的。 比尔·盖茨很看重对员工进行精神奖励。虽然在有些讨论会上他会像孩子一样大喊大叫，不停地晃动身体，挥舞手臂，甚至会说：“这是我听到的最愚蠢的事情！”但是微软员工都知道，对付他的最好办法是对他吼回去，针尖对麦芒似的争论往往能激发双方的思路，说不定他最后会露出欣赏和赞许的笑容。对真正的好创意和产品，比尔·盖茨从不吝啬自己的赞美之词，整个微软公司也有一套完善的精神奖励制度，否则工作压力如此巨大的微软怎么会成为青年才俊们向往的地方呢。 在满足物质需求的同时，人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的5万名员工中评选出30～40名杰出贡献奖，这个奖项对每一个普通员工来说都是平等的。微软（中国）公司相对于总部又增设了三个奖项：总裁奖，由总裁唐骏本人评选；年度杰出贡献奖，由整个管理团队选出；优秀员工奖，由所有员工无记名投票评选。每半年评一次，每次大约评出15名。 获奖者中既有做事很公正、很关心员工的副总经理，也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献，是大家有目共睹的，事先对结果多少都能感觉到；而后者必须要得到公司上下的一致认可，的确很不容易，也很难预测，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。 唐骏本人在微软工作了10年，3次被授予微软公司的最高奖项——比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖。2004年2月8日，唐骏辞去了微软（中国）公司总裁的职位，加盟盛大网络公司，微软同样授予他“名誉总裁”的称号。 而对好员工，比尔·盖茨总是真心挽留，让他们在同事面前获得了一份尊严。 微软公司在阿尔伯克基时，曾经雇请过一名秘书——米丽亚姆·卢宝。1978年，比尔·盖茨决定把公司迁回老家西雅图，大部分员工都随比尔·盖茨去了新址，卢宝却没有去。虽然她舍不得这个公司，但是她丈夫的工作在阿尔伯克基，她无法离开自己的家。临别时，比尔·盖茨希望她能尽快去西雅图，并且对她说：“我知道你最终还会回来。只要你回来，我这里永远会有你的工作位置。” 1980年冬天，卢宝果然来到西雅图，又回到了微软公司。不久，她把她的家也搬来了。她眷恋微软公司，她告诉人们：“只要你同比尔·盖茨密切合作过，就不可能离开他这样的人太久。他有一种力量，叫人受到鼓舞，能使人奋发向上。”她重新投入了微软公司紧张的工作中。 第一节 创意的投入产出 在新技术、新产品层出不穷、日新月异的知识大爆炸、技术大爆炸时代，赢家通吃，一招鲜吃遍天，快鱼吃慢鱼，创新的投入产出比确实值得好好研究研究。 一个成功的企业家同时也必须是一个发明家，要具有见别人之未见、行别人之未行的创新精神。 法国著名美容品制造商洛列靠经营花卉发家，从1960年开始生产美容化妆品，到如今他在全世界的分店已逾千家，他的产品在世界各地深受人们的喜爱。 洛列原先对花卉报有极大的兴趣，经营着一家自己的花卉店，一个偶然的机会，他从一位医生那里得到了一种专治痔疮的特效药膏秘方。 他对这个秘方产生了浓厚的兴趣。他想：能不能使花卉的香味渗入这种药膏，使之成为芬芳扑鼻的香脂呢？说于就干，凭着浓厚的兴趣和对花卉的充分了解，不久以后，洛列果然研制成了一个香味独特的植物香脂。他十分兴奋，于是便带上他的产品去挨家挨户地推销，取得了意想不到的结果，几百瓶试制品几天工夫就卖得一干二净。 由此，洛列想到了利用花卉和植物来制造化妆品。他认为，利用花卉原有的香味来制造化妆品，能给人以自然清新的感觉，而且原材料来源广泛，所能变换的香型种类也非常多，前途一定会大好。 他开始去游说美容品制造商实施他的计划，但在当时，人们对于利用植物来制造化妆品是报否定态度的。许多制造商还没有听完洛列的建议便摇摇头、挥挥手，对他下了逐客令。 但是洛列坚信自己的新颖想法一定能成功。于是，他自己向银行贷款，建起了自己的工厂。 1960年，洛列的第一批花卉美容霜研制成功，开始小批量地生产。结果在市面上引起了轰动。在短短的时间里，洛列顺利卖出了70多万瓶美容霜，取得了巨大的成功。 洛列的成功，应该归功于他的创新精神。 上世纪20年代的时候，有一位欧洲的神父到我国山东传教。在传教的同时，他看到当地人民生活非常苦，动了侧隐之心，他苦思良策想改善教友们的生活。 有一大，神父走过一户人家，看见妇人在门口梳头，有些头发掉在地上。这一幕触发了他的灵感。神父想起了他的家乡欧洲，从工业革命后，工厂纷纷设立，厂内的女工都必须戴发网上工，一来避免头发卷人机器，二来也是一种装饰。如果把妇女掉在地上的头发捡起来，然后编织成发网销到欧洲去，不是可以改善教友们的生活吗？ 于是，神父就告诉妇女们，在梳头时，务必把落发收集起来。另一方面，他又告诉企业家，拿些针线与火柴交换妇人的零碎头发，编织成发网，外销欧洲。 他的计划果然实现了。巧妙的一个想法，结果是一举三得。既增加了农民的收人，还使企业家赚到了钱，同时，又满足了欧洲女工的需要。 创业赚钱，关键在脑力资源。真正的企业家都是满脑子创意的才子。 花旗银行一直以其技术和创新而闻名于世界银行界，花旗银行相信转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，所以大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新，而创新是永无止境、永不间断的。以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1%和45.6%，海外机构所产生的利润达50%以上。 2000年之后，世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境，2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元，降幅达20%。富有变革精神的富士通在社长秋草直之的带领下，根据世界IT产业和通信产业融合的趋势，进一步提出了“网络世界创意无限”的口号，并基于此推行更为深入的组织改革。改革过程中，有利有弊，但是总的来看，富士通公司的改革还是走向成功的，是日本的其他大公司值得借鉴的。由于人事组织制度很有活力，相比其他日本公司，富士通在企业本地化方面，也具备了一定优势。 第二节 尊重的投入产出 本田宗一郎倡导并得到员工普遍认同的著名的“三尊重”理论，是本田公司刻意追求创新，营造创新氛围，全力推进创新的集中体现。 “三尊重”理论，即“尊重理论、尊重创新、尊重时间”，已写入本田公司的“五项运营方针”之中，成为本田公司的经营思想核心。 “尊重理论”，就是鼓励在企业的发展中要不断进行理念创新。理论是实践的总结，又是实践的指导。“尊重理论”就是尊重前人的实践，就是要用理论破除思想上存在的各种桎梏，打破陈规陋习，按照理论揭示的客观规律大胆地进行创新。 “尊重创新”，就是鼓励企业不断进行创新。在日新月异进步的新时代，资本力量在创业经营中的重要性已经让位给创新。这是因为企业的发展既要有“资本”，更起决定作用的是“知本”，是依靠知识进行的创新。社会在发展，只有创新才能赶上时代的新潮流；科技在进步，只有创新才能站到科技领域的前沿；产品在更新，只有创新才能占领市场。本田公司尊重创新，鼓励创新，将公司年收入的5%用于研究、开发与创新，而一般汽车制造厂家平均只拨出年收入的3.5%。 “尊重时间”，其用意在于强调要把握时机。在发明、创造和改良过程中，时间是极为重要的因素，不论多么好的发明和发现，如果比别人晚了，哪怕是晚百分之一秒，也就不成其为发明和发现了。创新同样要争分夺秒，只有准确把握创新的时机，才能使企业永远领先于其它企业而走在前列。 “三尊重”是本田公司迅速崛起，持续发展的重要因素，是“本田旋风”的奥秘所在。“尊重创新”是企业生存的根本，“尊重理论”是“尊重创新”的重要基础，而“尊重时间”则是“尊重创新”的基本条件。 第三节 快半拍的投入产出 有两个欧洲殖民者开着汽车在非洲草原上打猎，一路上空气清新，景色旖旎，更重要的是，一上午下来，他们的收获颇丰。 正当他们满载而归的时候，汽车抛锚了，他们只好下来修车。 突然，一只饿了很久的老虎出现了，咆哮着向他们奔来。两个人撒腿就跑，连枪都忘了拿。跑得慢的一个人对另一个人说：“老兄，跑有什么用，我们冉怎么快也跑不过老虎呀！”领先的人说：“我不是要跑得快过老虎，我是要跑得快过你。” 结果正如这个人所说的，跑得慢的那个人不幸成了老虎的美餐，而跑得快的那个人侥幸逃生。 中国有句俗语，一步赶不上，步步赶不上。运用在企业经营上，就是捕捉商机决不能犹豫。成功的企业家，必须掌握快半拍的秘诀。 在日本著名企业中，京瓷株式会社是一个不大不小、扎扎实实成长的机电企业集团。从创始人稻盛和夫到现任社长西口泰夫，以独特的管理理念和经营方式，以先行一步的发展战略，创建了京瓷，创造了精密陶瓷技术，创立了一套胜利方程式。 在创建京瓷公司时，那时的创始人稻盛和夫白手起家，只有26岁。当时在工业技术方面，才刚刚开始出现半导体及其产业化。稻盛先生认为，在半导体等先进技术方面，如果同美欧竞争，只能是跟着学也就是模仿。之后，经过长时间的调查和思考，稻盛等人从输送火电的电线绝缘体电瓷瓶想到精密陶瓷。京瓷是当时日本第一家也是惟一一家主攻精密陶瓷的企业。京瓷株式会社在靠舶来品和模仿起家的日本，是真正意义上的独创。 如今，京瓷研制生产的精密陶瓷产品，从家庭厨房用的切菜刀到太阳能发电站，从最精密的半导体集成电路板到微型数字式照相机，已有几千种，精密陶瓷的部件都成为不可替代的高科技产品。从精密陶瓷事业的成功，京瓷的企业家们获得了一条经验，那就是先行一步是机会。 对于京瓷公司来说，先行一步是机会的哲学，又一次体现在创办日本第二家电信电话公司的事业上。20世纪80年代，欧美和日本出现国企民营化**，原日本电信电话公司改为一个全国垄断的民营大企业。在独家垄断面前，京瓷的稻盛和夫敏锐地感到一个大竞争大发展的IT时代即将来临，在到来之前，京瓷应当先走一步。 西口泰夫秉承了稻盛和夫“永远先行一步”的思想，有人问到京瓷的西口社长，京瓷的企业形象是什么，他说：“创造，先行于时代。”京瓷先于日本其它企业发展精密陶瓷，并以此发展成领先于IT时代的综合型机电和通信企业。京瓷公司又先于日本其它企业实现了企业全球化，京瓷在外国的企业占了整个京瓷集团的60%，京瓷的外国股东占30%。 西口社长在回答什么是京瓷的胜利方程式时说，京瓷从小到大，发展到今天，取得了成功，从生产的角度，也就是从制造业企业的角度看，京瓷的胜利方程式是：零部件→终端产品→机器→系统产品→服务贸易。具体解释是，京都陶瓷在创业之初，主要生产电线供电用的绝缘瓷瓶，随后发展成精密陶瓷原材料，制成一种又一种的零部件。之后，公司又用这些零部件，研发出终端产品，进一步开发成主要使用精密陶瓷技术的机器，把这种技术产品向各个领域扩展，通俗地说就是推出若干领域的系列产品。其实用一句话来概括，就是新技术、新创造、新市场。在创造三新的过程中，企业不断扩大和发展。 如何理解这个方程式？如何在日常的经营管理中落实这一方程式？京瓷在一些领域，特别是在通讯领域，采取“垂直整合战略”。这是一种垂直的、自上而下资源配置系统，将集团所拥有的通信运营事业与丰富的经营资源进行有机的整合。作为集团的牵头人，西口社长希望在世界开创一个全新的通讯领域，当然只有京瓷公司一家是做不成的，但京瓷公司要永远处于领头的位置。 现代竞争已不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。因此，在这“快者为王”的时代，速度已成为企业的基本生存法则。一定要快速反应。除了快速作决定并且以决定为基础快速采取行动外，没有其他方法可以击败你的竞争对手。懒惰是失败者的专利，只有快速才能生存。对市场变化反应迟钝的企业只会被市场无情地淘汰。 持续快速创新是微软超越竞争的重要方式，使微软永远领先对手。WPS在与微软较量的初期，WPS没有什么变化，而微软的功能却在日益强大，等到WPS奋起追赶时，微软已遥遥领先。 1995年，金山公司投入巨资开发出了一套《盘古组件》将WPS、电子表格处理、名片管理、信息管理等许多功能汇集在一起。在微软强大攻势的压力下，加上本身技术上不成熟，《盘古组件》系统在市场上只是昙花一现。金山公司又相继推出了WPS97、WPS2000，各种功能都与微软的OFFICE97类似，但微软很快推出OFFICE2000使WPS2000再次处于劣势。金山推出了几乎囊括OFFICE2000所有功能的WPSOFFICE，微软迅速创新推出了OFFICEXP。金山不甘落后，给自己的WPS后面加了个英文OFFICE。微软则请来孙悟空当“使用助手”，使之成为微软办公软件产品“最强大，易于使用的版本”，通过新增的智能标志可以随时获取信息、直接访问网络；个人团队可以互相发送、修改文件，协同工作，用集成邮件保持联络；企业可以集成各种数据，组成自己的电脑工作环境；而且中文版专门加入了中文语音识别功能。WPS OFFICE再次受到市场冷落。 微软公司的超越竞争的实践证明，21世纪企业之间的竞争主要表现为知识存量的竞争，表现为知识管理水平的竞争，表现为知识创新能力的竞争。 第四节 快速反应的投入产出 “快速反应”计划涉及方方面面，包括改善管理层某些方面存在的官僚作风、提高对员工的素质要求、人员的有效调整、节省生产成本花费、提高生产能力、加快新产品研发速度等。它建立起了高效率并有紧迫感的企业文化，并且对消除工作中资源浪费和官僚作风有积极的推动作用。 通用汽车在身陷亏损和高层动荡困境的福特推出了“重生”计划之后，推出了“Go-Fast”（“快速反应”）全球计划。其目的是应付公司规模庞大造成的“尾大不掉”的困难，立志减少成本花费和改善公司某些环节存在的“官僚作风”。通用汽车不失时机地推出了这项“快速反应”计划，它将在通用汽车公司由上到下贯彻执行。 “快速反应”计划的许多设想和建议需要几个月，甚至几年的时间来加以实现。在已经成为全球汽车业重要组成部分的中国市场，“快速反应”计划也得到了彻头彻尾的执行。自通用汽车开始在全球范围推行“快速反应”准则起，中国分公司就加入到了整个计划中。通用汽车重视中国市场，对中国汽车工业发展前景和日益良好的投资环境的信心是通用汽车全力在华发展的动力。 失去北美市场将近30年通用汽车公司，如今以28%的占有率又重新稳稳掌控着这个世界上最大的销售市场。公司的生产能力和实际产量已经开始超过它最大的对手福特，各种产品的价格得以大幅度下调，剩余的生产力投入了新车型的推出。欧洲方面，公司的重组也在如火如荼地进行。“快速反应”带来的成果还有通用汽车加快了新产品推出的频率，现在几乎每27天就会诞生一款最新的车型。通用汽车的“快速反应”计划在全球范围内取得了一定效果。通过实施该项计划，通用汽车2001年的生产量提高了11%，在美国的生产能力提高了8.5%。 第五节 借智生蛋 未来时代的竞争优势，已经慢慢地从有形的资源移转到无形的智能上。因此，谁能够充分运用与开发自己和别人的智能，谁就是这个时代的最大赢家。唯有不断地创造知识与智能，才有永续的竞争力。 古时候，一位国王打算扩建宫殿，招募天下的能丁巧匠； 告示一经张贴，前来竞标的队伍十分踊跃。经过层层筛选，最后有两组人马人选：一组为工匠，另外一组则为和尚。 国王说：各自建一幢房屋，所需的器材工具，官家全数供应。工程必须在最短的时日完成，建筑成绩要加以评比，最后得胜者将给以重赏。 此时的工匠团队，迫不及待地领了大批的工具，以及五颜六色的油漆彩笔，经过十体员工不眠不休的整修与粉刷之后，一座金碧辉煌的建筑呈献在人们眼前。 另一方面，却见和尚们只领了木材和玻璃而已。原来，他们建成的是一幢玻璃屋，特别之处是这此玻璃是可以反射的。 到了工程结束的时候，已到了日落时分，正是评比揭晓的关键时刻。这时从天空中所照射下来的落日余晖，把工匠建筑上的五颜六色恰好辉映在和尚的玻璃屋上。 这时候，和尚所建的玻璃屋，呈现出柔和而不刺眼、宁静而不嘈杂、含蓄而不外显、自然而不做作的高贵气质来，与工匠所制造的眼花缭乱的颜色，呈现出非常强烈的对比。 和尚与工匠建筑的理念迥然不同。和尚利用最简单的法则来驾驭最复杂的环境，用最少的资源创造最大的成效，用最无形的现念超越有形的物质。换句话说，他们是充分的惜用、活用及善用别人的无形智能与资源罢了。 第六节 分享创意 杰出的创意就是金钱，只有动脑，才能比别人赚更多的钱。 一个暴风雨的日子，有一个穷人到富人家讨饭。“滚开！”仆人说，“不要来打搅我们。” 穷人说，“只要让我进去，在你们的火炉上烤干衣服就行了。” 仆人以为这不需要花费什么，就让他进去了。 这个可怜人，这时请求厨娘给他一个小锅，以便他“煮石头汤喝。” “石头汤？”厨娘说：“我想看看你怎样把石头做成汤。”于是她就答应了。 穷人于是到路上拣了块石头洗净后放在锅里煮。 “可是，你总得放点盐吧。”厨娘说，她于是给他一些盐，后来又给了豌豆、薄荷、香菜。最后，又把能收拾到的碎肉末都放在汤里。 这个可怜人后来把石头捞出来扔回路上。美美地喝了一锅肉汤。 在社会的发展中，随着日新月异的技术，则已给它注入了新的生命力。一个企业如果不做个适者，也是不可能在激烈的竞争中生存下去的。它不仅会在同行中被挤掉，还会在经济的洪流中被淘汰，连一点残迹也不留下。 为了生存，为了增强企业的竞争能力和保持垄断地位，西门子公司遵循创始人维尔纳·冯·西门子的方针和成功经验：“一年两万项发明革新”和“有益于人类社会”。因此，他们一贯坚持重视开拓新的技术领域和新的工艺，用新产品和新工艺求创新，求发展，以新取胜，以质求胜。 从这一点上，经营有所追求的梦想是浪漫主义的。就像西门子的经验一样“一年两万项发明革新”，这并非是不可做到的。企业家好像带着望远镜，眺望着山那边耸立的高峰，期望着实现到达那里的愿望。这也就是企业家的预见性。 第七节 分享眼光 有了望远镜，还要有显微镜。要把眼皮底下看得清清楚楚，还要有这山望着那山高的本领。没有这方面的本领也是不行的。西门子公司不光只望着另一山峰，而且还要量着与山峰的距离，掂量自己的能力。有了高的目标与现实的力量，就要身体力行，否则也只能是望洋兴叹。高度重视研究与发展，是西门子股份公司经营活动的重大特点。彼得·冯·西门子曾说：“放弃技术的领先地位，就是放弃竞争和放弃美好前景。”一百多年来，西门子公司在迅速应用先进技术方面、在发明创造方面都是相当突出的。公司新的发明创造源源不断，使公司一直处于世界领先地位。 指针电报机虽然发明在英国，可其好景不长，在市场上没能呆多久，就乖乖的退位了。究其原因，是西门子制造的指针电报以质量可靠耐用而取胜英国，并且此销路大开，直打入国际市场，当然也就进入了原指针电报机的老家。 强电流技术的兴起使西门子公司于1879年推出世界第一辆电气系列车。在随后三年中，它又开创了世界首台电梯，首条高架铁路、首辆电车、无轨电车和电气矿井用车的纪录。1936年，西门子公司为世界奥运会制造了第一架有线电视。1938年建造了第一架形像电话机和电子显微镜。第二次世界大战后，该公司在通讯电子数据处理、核动力科技等方面都有不少建树。 西门子公司是联邦德国卡尔斯鲁厄原子研究中心的主承建商，并和“克虏伯”等康采恩共同建立了联邦德国第一个核物理研究所，与其共同开发研究核工业技术。 20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传递电话讯号系统，用一条同轴电话线可以同时传送1.08万个电话讯号使联邦德国国内电话通讯网走上了全部自动化的道路，也为通讯事业的现代化作出了贡献。 公司研制出了运作传统的照相平板印刷术来创造微型集成电路板。当时世界的其他公司还只能有X射线成电射线技术，他们在1979年，就将集成电路板表面上的排线沟距离缩小到0.13厘米，1982年又缩小到0.07厘米，目前，更缩小到0.05厘米，而目前其他公司的工艺水平一般只能在0.1厘米以上。 公司还推出了能够使两种颜色同时在一张纸上两面进行复印的新型复印机。公司正在开发一种综合家庭电子设备，如电视、录放机、电话、收音、远距离复印等等，为家庭提供广泛的服务。 西门子公司还与荷兰莫利浦公司合作开发微电脑。为了对付美国和日本的挑战，该公司还同法国的布尔机器公司、英国的国际计算机公司合伙研究未来的大型电子计算机，并且同慕尼黑财产托管股份公司以及两家外国公司一起建立“技术风险和管理公司”，对处于成立和建设阶段的、革新的和面向新技术的企业提供发展资本。他们还高薪聘用了50名科学家，大力开发人工智能技术，以便和美国、日本的“第五代电子计算机”竞争。 1974年该公司发明革新达两万项次，近年来一直保持这个水平。取得这样的成就并不是轻而易举的，这和西门子公司的指导方针是分不开的。用公司的新闻发言人的话说，西门子公司历经数代，之所以能取得如此战绩，关键是追求新技术，产品不断更新，严谨认真的工作态度。 为适应技术迅猛发展的需要，革新被西门子公司置于最突出的地位。长期以来，西门子公司的研究与发展费用和科研人员在德国的大公司中首屈一指，西门子公司把年营业额的11%，也就是约84亿马克用于技术革新。从事科研的人员共有4.8万人，其中3/10的人在国外从事科研。 今日繁荣靠遗产，明日繁荣靠开拓。在过去业绩的基础上面向未来，死守过去业绩的态度不会有新成果的。立足现在，展望将来，必须以这样的姿态向未来挑战。 第八节 技术的良性循环 技术的开发、运用、输出的良性循环，是以技术为龙头的企业发展必由之路。 长期以来，三洋的技术运转是比较成功的，以技术为核心的经营方针，对三洋公司的发展起着很大的推动作用。作为大型的跨国公司，三洋必须及时转换企业的经营思想。一方面，需要坚持不断地开发更加先进的技术，另一方面又必须花大力气将成熟的技术源源不断地向海外输出。 技术开发是技术经营的基础，而公司的研究力量和研究管理体制则是技术开发的基础。在大量招聘、吸收高水平的科技研究人才的同时，三洋还十分重视研究机构的设置和人才培训中心的建设。这两者已经成为三洋在今后世界家电市场竞争中的立足点。 三洋的技术开发从它成立的那天起就没有间断过，一直到现在，三洋总在追求技术上的突破。2002年7月4日，三洋终于宣布成功开发配备IEEE802.11b无线LAN接口的数码相机。该相机拍摄到的图像可以经由“热点”等无线LAN接入点设施，向因特网服务器发送并保存。此次开发的数码相机还采用了移动IP技术，即使移动范围横跨多个无线LAN基站，仍然能够接入网络。另外还嵌入了用于确保图像发送安全的认证和加密技术。拍摄的图像除了能够发送并保存到服务器外，还可以直接发送给其他用户，或者发送给提供打印服务的公司，然后到冲洗店取照片。 技术循环，从发展的角度说是没有止境的。说到经营的“质”，就非“技术”莫属。从本质上说，所谓企业的技术经营，就是新技术的不断循环。尽管有人指出技术已趋于完善，出现了饱和，但三洋认为，技术这东西会不停地发展进步，企业还存在着很多发展机会，企业应该以技术为中心进行经营。 第九节 唯一不变的是改变 只要善于变化，旧的也往往可以变成新的，无论是产品、方法，甚至是头脑。 在很久以前，法国波尔多地区的一个酒坊遭遇到一场灾难。据说一种专门咬食葡萄根的害虫，在短短的时间内，就将整个葡萄园完全毁灭。 望着成片坏死的葡萄树，酒坊企业家欲哭无泪。而且，过了不久以后，就到了酒坊一年中最大的节日——新酒上市的时候。望着其他酒坊的新酒摆在市集上的盛况，企业家也只能无可奈何地准备将前几年累积下来的陈酒拿出去卖。只不过，这对一个酒坊企业家来说，这样做是一件很丢人的事情。 但当他在地客中整理陈酒的时候，忽然间灵机一动，将各种陈酒混在一起，配成了一种新的酒，他尝了尝口味，味道竟非常独特。于是，在开心之余，他将这种用陈酒调制而成的酒，当成酒坊本年度新出品的酒，果然大获成功。 据说，从那以后，法国的酒坊里就开始兴起调酒的技艺了。 本田公司希望员工发挥聪明才智，挖掘自身蕴藏的巨大潜能，表现自己的创新能力，自行想办法解决问题，不断改进工作方法，设计出更有效率的工作方式，提高产品质量，并能在紧急的情况下迅速做出反应。 本田公司鼓励员工自由地进行思索，尊重改变现状的一切努力，反对墨守成规和因循守旧，员工不能成为重复某些动作的简单的机器人。本田公司不能容忍那种“不求有功，但求无过”的无所作为的人。如果员工害怕犯错误，必然只会重复同样的工作程序，不思索改进之道。害怕尝试新鲜事物的心态，必定扼杀员工的创造力。 第一节 在稳和快中寻找交结点 有生命力的公司，必须体现“可持续发展”理念，即维持公司眼前利益与长期利益的平衡。它所做的每一项工作，都要考虑它对公司未来的发展是否有益，而不只看它的眼前利益。 发展必须做大，做大必须做强。因此，必须在稳和快、一元和多元中寻找交接点。这也是一种分配，是发展中的资源分配、战略分配。 稳扎稳打，步步为营。蝴蝶破蛹如此，办企业也是如此。 春日里，有小孩在草地上发现了一个蛹。他把蛹捡起来带回家，要看看蛹是怎样羽化为蝴蝶。 过了几天，蛹上出现了一道小裂缝，里面的蝴蝶挣扎了好几个小时，身体似乎被什么东西卡住了，一直出不来。 小孩子看着看着，心里急如热锅里的蚂蚁，不忍之下下了决心：我应当助它一臂之力。于是，他拿起剪刀把蛹剪开，一门心思要帮助蝴蝶脱蛹而出。 可是，这只未成的蝴蝶过了几分钟后身躯变得浮肿，翅膀慢慢的干瘪下去；它已经没有什么束缚了，苦苦挣扎了半天，终于还是飞不起来，不久就死去了。 水到渠成之前，蝴蝶必得在蛹中痛苦挣扎，直到它的双翅强壮了，才会破蛹而出。许多企业一味的追求速度，试图短时间内长大长快，放弃基本功的磨练，也必像那提前破蛹的蝴蝶一样，欲速则不达。 上个世纪80年代初，“雀巢”开始与中国政府谈判黑龙江双城奶制品的生产项目，但将近10年后才开始运转，真正进入高速发展期则是在90年代末。之所以用了如此长的时间，一方面是前期有个磨合过程，另一方面是因为“雀巢”是把它作为一项系统工程来做的，据说它要“帮助中国的农场改良奶牛”。“雀巢”咖啡在中国的生产也经历了类似的过程，东莞雀巢公司成立前曾经历了一年半的谈判，而公司开始运行后，并没有“大干快上”，而是从对云南省咖啡种植的“援助计划”做起。此外，“雀巢”水项目，仅考察水源就用了3年，而“雀巢”冰激凌项目，则把大量的时间用在研究“中国消费者的口味”上，它要“从观念上树立真正中国化的冰激凌”。 今天，当人们看到“雀巢”在中国的咖啡、奶制品市场战绩斐然，水、糖果和冰激凌业务也开始迅猛增长的时候，人们似乎能够理解“雀巢”之“慢”了。这种“慢”是一种有意识的、从容的“慢”，它代表：办企业的长远眼光，做事情的完美主义倾向。它反复用“味道好极了！”来诱惑这个具有悠久茶文化的古国，用“选品质，选雀巢”来为自己的产品质量宣誓。 与在中国相似，“雀巢”在韩国也有10多年没赚到钱，但是现在市场前景却非常乐观。 在1998年金融危机期间，当竞争对手撤出俄罗斯市场时，“雀巢”却坚持了下去，并且在随后的18个月内使巧克力、咖啡和冰激凌的市场份额翻番。 如今，“雀巢”公司已经在世界各地安家落户，足迹遍及五大洲。在中国成立了两家合资工厂，1990年秋投产的黑龙江“雀巢”有限公司，1992年初投入运作的广东东莞“雀巢”有限公司。这种稳扎稳打的开拓精神，是雀巢经营的重要本色。 第二节 下一个最好 永远有新的目标，才能攀登新的高峰。 贝利是现代足球运动中最出类拔革的人物，他功勋卓著，成就非凡，一直成为后人追寻的榜样。 他17岁时就成为巴西国家队球员，赢得过世界杯冠军，洲际俱乐部杯赛冠军、南美解放锦标赛冠军，几乎赢得了国际足坛上一切成就，被人们誉为“一代球王”。 在其长达22年的职业足球生涯中，共参赛1364场，射人1282球，并创造了一个队员在一场比赛中射进8个球的纪录。他超凡的技艺不仅令万千观众心醉，而且常使球场上的对手拍手称绝。 他不仅球艺高超，而且谈吐不凡。当他个人进球记录满1000个时，有人问他： “您哪个球踢得最好？” 贝利笑了，意味深长地说：下一个。 他的回答含蓄幽默，耐人寻味，像他的球艺一样精彩。 在企业的成长过程中，在迈向成功的道路上，每当实现了一个近期目标，决不应安于现状、停滞不前，而应迎接新的成功，应把原来的成功当成是新的成功的起点。 第三节 快速的回报 在某些行业，行动快速的营销商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。步步领先的企业营销模型，即速度模型，反映的正是创新者的“先行”之利。 有一次，托马斯去见一位准保户，这个人正考虑买个25万美元的保险，在这同时，有10家保险公司提出计划，角逐竞争，还不知鹿死谁手。 托马斯见到他时，对方回答说：我已委托一位好朋友处理了，你把资料留下，好让我比较比较哪家公司更便宜。我有句话要真诚地告诉您，现在您可以把那些计划书都丢到垃圾桶里。因为保费设计基础都是相同的起点，就是帮助您作最后的决定。以银行贷款25万元而言，受益人当然是银行。关心您的健康，才是最重要的。不用担心，我已帮您约好了医生做体检，这位医生是公认最权威的，他的报告每一家保险公司都会接受，何况25万美元的高额体检，只有他有资格做。 难道其他保险公司不能帮我安排吗？“当然可以，但是您可能要耽误三天，如果明早您患了感冒，时间一拖，保险公司甚至会考虑再等三、四个月的时间才予以承保……” 喔，原来这件事有这么重要！但是，托马斯先生，我还不知你代表哪家保险公司？ 我代表客户！ 托马斯先生在迅雷不及掩耳的积极行动下，顺利地签下一张25万美元的高额保单。 托马斯的成功之处就在于及时行动，快速成交，一气呵成。 在速度模型中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。在英特尔所处的计算机芯片生产领域中，他们与强有力的竞争对手既并驾齐驱，展开竞争，又不能相互摆脱，他们所共同拥有的传统增长动力、利润和市场地位的资源，正在逐渐丧失价值。他们只有在短时间内完成创新，才可以获得10倍于平均水平以上的价值。他们在价值链的边远环节中拥有专利，并通过特许方式控制整个价值链，因此被消费者视为价值链的核心。 英特尔正是注意到这几点，因此在竞争中总是比同行先行一步。 由于快速开发出新的芯片可以减弱用户对仿制芯片的偏好，压低仿制芯片的价格，所以这样不仅为英特尔创造了新的高额利润，较弱的市场竞争，而且可以阻碍仿制者的跟进。于是，速度成为英特尔新的基本特征，也是其产品差别化的主要原因。 对于英特尔来说，保持领先就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。与英特尔竞争，就像执行一项艰巨的指令，当竞争者开始对它的第一阶段企业设计作出反应时，英特尔已经做出了两项新的动作，使其领先得更多。 第四节 视角的合理配置 视角的合理配置，可以把木梳卖给和尚。 有一家效益相当好的大公司，为扩大销量，决定高薪招聘营销主管。诱人的薪金引来了大群的应聘者。 应聘者中高手如云，招聘人员一时无法决定。 这时，小张想出了一个好办法，负责人听后，十分满意。于是对众多应聘者说：“相马不如赛马，为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳尽量多的卖给和尚。” 绝大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不明摆着拿人开涮吗？于是纷纷拂袖而去，最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。 负责人交待：“给你们15天时间，到时候向我汇报销售成果。” 5天时间很快过去了。三人准时回到了公司。 负责人问甲：“卖出多少把？” 答：“1把。” “怎么卖的？” 甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，但和尚们不仅不买，还把他大骂了一顿。好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。 负责人问乙：“卖出多少把？” 答：10把。 怎么卖的？ 乙说他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了，他找到寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。”住持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了10把木梳。 负责人问丙：卖出多少把？ 答：1000把。 负责人惊问：“怎么卖的？” 丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝刹，朝圣者、施主络绎不绝。 两对住持说：凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠品。 住持大喜，立即买下1000把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝圣者更多，香火更旺。 把木梳卖给和尚，听起来真有些匪夷所思，但不同的视角，会有不同的结果。在别人认为不可能的地方开发出新的市场来，那才是真正的营销高手。 任天堂公司一直从事娱乐、消闲产品的开发和生产，已有100多年的历史，被称为日本电子游戏机的王国。 任天堂成功的关键也在于独特的视角。任天堂在专心于硬件方面生产的同时，也重视被竞争对手忽视的、而顾客比较看重的“娱乐性”的开发。因为任天堂知道，游戏的核心是娱乐性，也是消费者购买的核心价值。因为消费者买游戏机就是为了娱乐和玩游戏，尤其是年轻的“N世代”消费者更是如此。因此，说任天堂公司是通过促进游戏产品开发来引领游戏机市场并不过分。 任天堂的竞争优势在于，但凡想分享游戏机市场的后来者，必须与之合作或者采用其标准进行生产，所以其抢先树立了行业的标准。无论是竞争者还是新进入者，要想冲破在消费者头脑中设置的标准都是十分困难的，这无疑设置了行业的进入障碍。像Intel公司的微处理器、微软的Windows，甚至是麦当劳的快餐服务，都具有这种行业标准的特点，这使他们在竞争中稳坐钓鱼台。 所以，任天堂引领电子游戏机升级的奇迹及游戏软件神话般的推广普及给我们启示是：营销是为你的产品和服务创造顾客的过程。营销的成败最终取决于你给顾客提供了什么样的产品，而不是价格。 任天堂靠敏锐、独特的视角，开发出种类庞杂、异彩纷呈的各类软件，这是其营销策略的核心，而简单的制造一类的问题则交给其它厂家来做。在制造厂家多如牛毛的今天，占据卖方垄断地位。 第五节 一元与多元的配置 一元好还是多元好？不能一概而论，必须具体问题具体分析后具体配置。 百事可乐在国际市场上的竞争策略很独特。它看准时机，占领了“可口可乐”的“真空地带”，不仅避免了两败俱伤和后入劣势的局面，还在大片地区形成了垄断。 英国的《金融时报》的一项调查显示，“百事”取代了“雀巢”成为全球食品饮料行业中最令人尊敬的公司。无独有偶，美国《财富》周刊也公布了每4年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜，调查报告显示，百事公司成为饮料行业中“最受推崇”的公司之首。美国《财富》周刊评价说：“不断地创新和雄厚的资金是这些在各自的行业中独领风骚的企业吸引和留住人才的两个法宝。”如此强劲的上升势头，让人不得不对百事公司刮目相看。 对麦当劳等快餐公司的挑战，“百事可乐”主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”，眼光无疑独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。 20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的**时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。所以在随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从20世纪90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。 “百事可乐”与“可口可乐”的竞争或许永无止境，但是不可否认两家公司都相当成功。回顾“两乐大战”，他们的营销策略，有很值得吸取和借鉴的经验： 企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部； 多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的； 估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱； 注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度； 调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略。百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。 对于新世纪伊始取得的如此良好的开端，百事公司在庆贺与欣喜的同时也表现出谨慎的态度。百事这样的“最受推崇的公司”也面临着巨大的挑战：能否在未来继续保持他们业已取得的令人瞩目的成绩，取决于他们在一元与多元之间合理配置。 第六节 集中资源，乘数效应 资源的优化配置，其功能有时候表现为核裂变，有时表现为核聚变。经营能力如何，取决于全体员工的智慧集中如何。即使有了精明强干的企业家，但如果不是靠凝聚全体员工的共同经营，那也不可能真正的经营一个企业。所谓“花好也要有绿扶”，只有靠凝聚全体的智慧才能成功。 日本夏普公司创业于1912年，公司名称和商标是以创业伊始发明的活芯铅笔来命名的。当今的夏普已名扬世界，夏普产品获得了世界各地消费者的热情支持和信赖，事业不断发展壮大。夏普海外基地分布于28个国家和地区，已达66处。2002年，夏普公司营业收入达144.26亿美元，在《财富》全球500强中排名第346位。在同行业普遍亏损的情况下，夏普公司仍保持了盈利，这与夏普公司集中资源、全力打造液晶之王的市场营销策略密不可分。 每一个员工都应有坚韧不拔的精神，有创新的精神，有强烈的愿望和坚定的决心，无论如何都要获得成功。西门子公司正是依靠41万全体员工的集体努力，才能创造出如此辉煌的业绩。 为了使福特成为自己的客户，英特尔公司内部进行了总动员，所有的部门和员工都为实现这一共同目标而奋斗。经过了若干年的努力，英特尔终于实现了这一目标。1981年，英特尔为福特公司专门设计的微控制器开始在一部分汽车上使用。到1983年，福特公司每月生产的15万辆汽车都使用了英特尔的微控制器。 企业家与员工之间结成一股强大的凝聚力，利用这种精神去达到更高的目标。 第七节 不吃分来之食 企业的竞争空前激烈。企业是不惜老本、全力以赴地从原有市场上分得一杯羹，还是独辟蹊径，创造新的市场，这是经济全球化趋势下企业面临的一大抉择。 创新与全球的统一使通用汽车在市场竞争中获得了极大的竞争力。虽然如此，但在营销方面，通用汽车还应该注重改进车型结构和调整产品价格，以适应需求结构的变化。为了适应以家用为主的国际趋势，发达国家普遍以生产排量2.0升以下的中小型轿车为主，而通用汽车的轿车长期以排气量3.0升以上的品种为主。因此，近年来大量外国轿车涌人美国，轿车结构的偏大型，抑制了对轿车的总体需求，普通收人家庭将购买力转向进口车。反过来这又使通用汽车公司生产能力不能充分利用，增加了单车成本，形成恶性循环。 尽管汽车市场是一个寡头市场，汽车的价格主要是由生产厂家决定，但消费者最大的权力是：当新车价格超出自己的承受能力时，消费者将退出新车市场，转向旧车市场。同时，消费者将会对不同厂家的汽车产品价格进行比较，以选择自己满意的产品。由此造成的后果是美国新车需求受到抑制，20年来没有明显增长。通用汽车公司在今后的发展中应该注重改进车型结构，不能仅仅把产品定位在高收入家庭，而应增加中档车的比重，以适应中等收入的家庭。伴随着车型的改进，应适当降低汽车价格，以低廉价格刺激需求，同时提高产品的市场竞争力。 美国在线时代华纳公司董事长斯蒂夫·凯斯在16年内创造出一个令人难以置信的网络神话，现在又琢磨着创造新的奇迹，力主推动美国在线进军海外，达到“全球开花”。到2000年5月份，加上员工的“电脑服务”子公司的用户，美国在线的交费网络用户达到了3200万，其中600万属国际用户。目前，美国在线以8种语言向16个国家的1000多个城市提供服务。 欧洲是美国在线向外发展的“福地”，不到5年时间，美国在线囊括了560多万用户。在英国，美国在线目前成为最大的网络服务提供商，在德国和法国位居第二。如此佳绩当然与它的营运战术分不开。除了充分利用自己的品牌和投入大量资金外，美国在线格外注重“她方化包装”。在英国的广告推销就是显著的一例。1998年，美国在线的推销专家挖空心思，创造出一个实足“英国味”美人——康妮。她身高1.8米，梳着英国女人典型的发式，一脸甜笑地向人们分发免费的CD盘。这位妇人温柔可信的形象极大地吸引了英国人，为美国在线拿下250万英国用户立下了奇功。 美国在线欧洲的推出对他们来说很明显将是惟一的选择，美国在线从接入费用、广告收入和电子商务部分获得收入的商业模式将使美国在线欧洲实现赢利。美国在线的用户上网浏览的时间同其在德国的竞争对手T-Online AG的用户相比要多出4倍。而且美国在线在欧洲的广告收入为5200万欧元，超过了TOnline的4700万欧元和雅虎的2900万欧元。 美国在线的下一个目标是包括日本、中国和澳大利亚在内的亚太地区。美国在线认为，这是一个竞争激烈的市场，当地拥有许多强有力竞争者，要想打入，必须下一番苦功夫。 第八节 靠技术分享市场 技术分享对于制造商协作、开发市场和促进当地的经济发展具有重大意义。 三菱汽车最具代表性的是从泰国向加拿大出口的“雄马驹”。在向加拿大出口雄马驹中，三菱汽车与泰国、韩国、马来西亚、菲律宾等亚洲四国结成庞大的相互补充体制。 有些汽车制造商虽然自己生产所有的产品，但难免在有关设备和生产工具上存在一定的局限性。所以即使有新产品开发成功，由于数量少和成本高的限制，生产起来也并不合算。因此，这些工厂大部分采取组合装配的生产方式，从日本进口产品和部件，在现地调运轮胎和蓄电池等进行生产。 装配生产虽说也包括在出口之中，但并不单单指产品的出口，还指与此有关的当地工厂管理、生产工具管理、机械设备管理、进口以及现地调运产品的订货在库管理、质量和组装技术管理等，需要指导的具体业务也就相当多。为此，三菱汽车在每一个技术输出国，都派有专人对这些管理进行短期指导，并且每年还要接纳当地工厂人员来日本研修。1981年7月，三菱汽车与马来西亚政府的合资公司普洛顿恢复生产国民车十年时，派遣员高达120人，而总计有317人从普洛顿公司来日本研修。 三菱汽车为了走向世界，采取了广泛的跨国行业协作战略。1970年以来，三菱汽车一直和克莱斯勒公司保持着密切的关系。1971年，三菱汽车和韩国的现代汽车之间建立了合作关系。三菱汽车不仅积极开展技术转让，还通过北美渠道把现代产的车销售了3万台。1987年9月，三菱汽车还和奔驰制造商建立了合作关系，联合起来探讨进一步发展小型商用车的前景及可行性问题。 在国际合作方面，三菱以与克莱斯勒和奔驰的合作为轴，以印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、泰国、台湾等作为主要投资对象。到了1988年，三菱汽车在28个国家共拥有31个海外办事处，几乎都集中在亚洲地区、特别是所谓的NIESL（新兴工业经济群）国家和地区，其中有12处分布在台湾、韩国、马来西亚、菲律宾、泰国、印度尼西亚等地，加上属于大洋洲的澳大利亚。 2002年11月5日，三菱汽车公司又与中国北京吉普汽车有限公司宣布签署第二份技术许可协议。协议内容涉及生产三菱汽车公司的Outlander（速跑），包括全套技术及专利。这种车型是三菱汽车最新的Crossover车型，外观设计拥有现代都市风格，具备了SUV优良的越野性能和轿车的驾乘舒适性。这一计划于2004年一季度在北京吉普汽车有限公司投产。 由于三菱汽车的技术指导及援助，与三菱汽车合作的国家和地区工厂的技术水平迅速提高，现在已经能向欧美等发达国家市场出口。在马来西亚，三菱汽车和该国政府的合资公司普洛顿公司生产的国民小型轿车，几乎垄断了国内市场；在韩国，得到三菱汽车技术援助的现代汽车生产的小型轿车爱库鲁，在北美的销路很旺；在泰国，和当地厂商的合作公司MM太伯罗公司从1988年初就把雄马驹出口到加拿大。三菱汽车和现代汽车采取相互融通提供变速器等方式，还把在菲律宾的合作公司ATC生产的FR（后轮驱动）用变速器采用到小型轿车上来，大力推进多角化经营。 三菱汽车大举在海外设立办事处，海外的经营业绩要比国内红火得多。 因为有北美的市场为基础，三菱汽车和克莱斯勒公司各出资50%，在伊利诺斯设立了当地生产公司D**，从1988年秋开始，生产双门的斯蒂卡车，之后又把D**的生产能力扩大到24万台。1989年，三菱汽车与克莱斯勒公司以及MMSA，在费城设立了专门销售卡车的销售公司以及MMSA销售网。在美国，三菱汽车通过克莱斯勒以及MMSA（美国三菱汽车销售）的两大销售网，大量出口迷你、佳兰、夏利奥、皮库阿普卡车、斯库林、帕杰罗等各类车。 2003年，三菱汽车宣布，将设在美国伊利诺斯州的Mitsubishi Motors North America（MMNA）工厂的生产能力增加25%，从现在的年产24万辆扩大为30万辆。目前，三菱汽车工业在该工厂生产“E-cripse”、“Galant”、“Endeavor”、“Ecripse Spyder”、面向戴姆勒—克莱斯勒的“Sebring”以及“Stratus”等车型。通过扩大生产能力将可以生产新型多用途休闲娱乐车“Endeavor”以及下一个“Galant”等采用面向北美市场新开发的平台的新型车。 在墨西哥，新型车的需求量到2004年将上升至100万辆，三菱汽车于2003年开始向墨西哥销售轿车和多功能越野车。墨西哥政府现在只允许进口、销售那些在本国生产的国外整车，目前三菱公司在墨西哥并没有生产厂，而戴姆勒—克莱斯勒在墨西哥设有工厂。三菱汽车将利用戴姆勒—克莱斯勒的进口配额销售其在美生产的客用轿车和多功能越野车。三菱汽车希望通过戴姆勒—克莱斯勒向墨西哥销售其在美国生产的Montero多功能越野车和Mirage紧凑型车。 三菱汽车在4年期间把在美国的销售数量增加了81%。随着生产能力的扩大，从2003年4月份开始进行把工厂规模扩大20%的建设工程，计划在2004年秋季完成。工厂扩张的投资规模为约2亿美元。 在加拿大，三菱汽车通过加拿大克莱斯勒公司，出口泰国MMC太伯罗生产的雄马驹。从1989年2月开始，三菱就不断增加销售种类。2003年，三菱汽车公司宣布全力进军加拿大汽车市场，并计划到2007年底，年销售量能超过3.8万台，并占据2.3%的市场份额。 1964年，三菱汽车与荷兰、比利时、挪威等三国签订了销售合同，并进一步把业务扩展到东欧如波兰等国家。可是欧洲共同体为了对付潮水般涌入的日本车，和北美一样，对日本汽车进口台数做了限制。在1992年把进口日本车控制在约150万台的水平上（市场占有率达10%），这对三菱汽车以及其它日本车商来说，都是严峻的考验。 澳大利亚的MMAC，可以说已经成为三菱汽车和三菱商事的全资子公司。在那里采取分解生产、然后装配的方式生产的轿车，一部分出口到新西兰、巴布亚新几内亚，另一部分反向输回日本。1987年5月，三菱汽车在新西兰收买了当地的装配销售公司，设立了MMNI（新西兰三菱汽车）。 为了共同培育当地的汽车产业，三菱汽车通过合作在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、泰国、印度创立了工厂。这些国家的生产办事处之间，互相融通部件，降低了成本，生产效率也大幅度提高。 除此以外，三菱对韩国、台湾也投入资本和开展技术援助。伴随着技术水平的提高，它们日益成为三菱汽车的国际分工体制中不可缺少的重要的合资人。 第九节 协调经济与政治 政治和经济不能截然分开。对于长袖善舞的大企业家，政治也是经济资源。在华人财富巨人中，李嘉诚在带头复苏香港经济方面，就是因为运筹经济与政治资源而取得成功。 李嘉诚批评香港不再能吸引投资者之后，一石激起千层浪，引起政界与媒界的剧烈反应，中国政府也呼吁采取行动来加强香港的竞争力。这对于改善香港的投资环境、增强香港的竞争能力起到促进作用。 《南华早报》引述中央政治局一名委员的话说，中国总理已下令其智囊团成员就恢复香港竞争力的课题，拟出一项全面性的计划。朱总理要求香港恢复作为亚洲最重要的转口贸易港地位。 此外，中央政治局也委托香港新华分社建议应采取什么办法来复苏香港的经济。香港新华分社在进行这项工作时，将得到国务院港澳办公室的协助。 香港特区行政长官董建华表示，香港政府将获得北京全力支持。 他对记者说：“我不愿对猜测性的报道做出置评，但我首先要表明的是，中央政府总是竭尽所能的协助我们复苏经济。” 他接着说，中国去年取得7.8%的经济增长率，给了香港很大协助。今年中国经济肯定将取得另一次稳健增长，这也将给予香港一定的帮助。 1999年5月18日上午，国家主席**在钓鱼台国宾馆会见了香港知名人士、香港长江实业集团有限公司主席李嘉诚先生。 **对李嘉诚先生多年来积极支持国家经济建设和热心捐助内地教育、慈善事业表示赞赏，并称赞他为香港的经济和社会发展做了许多有益的事情，希望他继续为香港的长期繁荣稳定多做贡献。 在**会见后，李嘉诚立即表示，虽然香港经济第一季度表现不佳，但相信未来会有改善。 李嘉诚以自己的行动实践对香港经济的良好预测，他于1999年5月23日对传媒表示，近期港人在内地子女居港权的问题不会影响他对香港的投资信心，他说：“只要有合理回报，香港永远是他投资的首选之地。” 第十节 宽容才是硬道理 1996年8月14日，日本《经济新闻》报道任天堂的营业额下降70%的消息后，东京证券交易所出现了疯狂抛售任天堂股票的混乱现象，曾经的绩优股代名词迅速探底到1万日元以下，东京证交所不得不停止该股票的交易。但到了2000年12月，任天堂这家一度被彻底遗忘的京都老铺就再现辉煌，不能不让人感叹其生命力的悠长不息。 其生命力在于宽容，在于化干戈为玉帛的肚量。 作为百年老铺，任天堂深知顺应时代的重要性，任天堂以其诚意向第三方敞开合作的门户，因为理念和利益的共同取向，任天堂开始与NAMCO,世嘉、SQUARE等过去积怨很深的游戏厂商逐步展开实质的业务合作。 《超级马里奥64》这个制作长达两年，耗资超过4千万美元的划时代作品，其革命性决不亚于过去的《超级马里奥兄弟》。它不仅确立了3D的游戏标准，同时也充分证明了任天堂自我突破的决心。独创性的3D控制摇杆提供了无与伦比的操作手感，独特的长短镜头切换也使得立体感更加凸显。至今为止，在3D游戏的空间感和距离感表达的造诣上，还没有任何一家TV游戏厂商能够达到任天堂那样的高度。 1997年，在任天堂SPACE WORLD上，山内溥提出了所谓的游戏四原则：收集、育成、追加、交换。《口袋妖怪》的巨大成功正基于此。《口袋妖怪》完全迎合了当今城市居民渴望与外界交流的微妙心理，早在FC时期，任天堂的双手柄设计就鼓励玩家间的协作性。同时借助动画片、电视广告等多种宣传手段的辅助效应，最终在消费者中形成一种不可阻挡的社会效应。《口袋妖怪》的成功不但证明了任天堂在商品营销策略上的高明，更进一步体现了任天堂对游戏本质的独到理解。 《口袋妖怪》给了任天堂极大启示，企业因为《口袋妖怪》而起死回生证明了软件主宰硬件理论的正确性。为了让《口袋妖怪》长盛不衰任天堂费尽心机！加大广告宣传同时又跟许多企业家合作开发周边产品，一时间市场上涌现了上千种各类型的《口袋妖怪》商品，任天堂还拍摄动画片在电视台和电影院放映。 近年来，任天堂一直致力于扩大家用游戏机“Game Cube（GC）”的销量。但是，GC的累计销售量现在全球还不到1000万台。不要说累计销售量已达到5000万台的索尼计算机娱乐公司（SCE）的“P1ayStation2（PS2）”了，就是和累计销售量800万台的微软的“Xbox”相比，在发展势头上也已明显落后。因此，任天堂的股票在2003年1月30日的收盘价格仅为9480日元，这是自1999年3月之后4年来首次跌下1万日元的大关。 随着微软加入TV游戏产业的竞争，任天堂深知一家独大的时代将一去不复返，必须改变经营思路才能立于不败之地。GB游戏机和《口袋妖怪》的成功使得山内溥等任天堂高层对游戏实质进行了再反思，摒弃了一度追求硬件高性能的错误观念，转而回归到以探索游戏本质趣味性的正途。 在这一次合作中，任天堂自己不承担扩大GBA销量的任务，只是提供许可，全权委托给AM3风险企业。由AM3的大股东分别推进使用专用适配器的新业务，其中东芝开发S开展GBA的广告事业、IMAGICA开展GBA的影像事业。在放弃自我品牌主义，充分利用其它公司后，任天堂也将受惠。而在其中，任天堂始终坚持着一个前提：任天堂以前提倡的“游戏的趣味性”在新的产品战略中要得到充分的体现。让合作伙伴承担业务初期的风险，在业务成功后给予相应的回报，相信任天堂的这一新合作战略能取得成功。 第十一节 鸡和蛋哪一个重要 在一个贫穷的山村中住着一户人家，老伴两人膝下无于，只能相依为命。日子过得十分清苦。 一天早晨，吃惊不已的老婆婆大喊大叫。“老爷！老爷！不得了！我们家的母鸡生下金色耀眼的蛋呀！”老爷爷过来一看，果然是这样。 从此，母鸡每天都生下一个金蛋，并且卖得很高的价钱。原本很穷的他们，一下子变得很富有。 然而，他们还想拥有更多的金蛋。“鸡每天都生下一个金蛋，那么它的肚子一定有很多金子吧！不如直接把蛋拿出来。”于是，老爷爷就把母鸡杀了，可是却找不到金子。 老两口后悔不迭，老太太哀叹道：“糟糕啦！如果让它活着，每天还能生金蛋……现在惨了。” 任一企业制定利润“目标趋向”时无不面临两种选择：一种是自杀型的选择，一种是生存型的选择。前者导致利润最大化进而导致短期行为。后一种选择即生存型的选择，奋斗目标讲的只是“适当利润”，为长期发展计，这类企业家要求企业以为社会、为消费者提供优质产品和优质服务为宗旨，以薄利多销为手段；他们总是在消费者和社会信任与支持的基础上谋求企业的生存和发展，其结果必然使企业持续地得到消费者和社会的支持以使自己兴旺发达。 作为一个世界级的企业，日本富士通公司在其全球化的市场经营中，获得了高速度的发展，虽然在跨入新世纪的前两年，其经营由于改革重组而暂时有所亏损，但从长远来看，富士通具有广阔的市场，发展后劲势不可挡。 从富士通的发展历程就可以看出，富士通实现每次的高速发展，都是以其良好的转型为基础的，从最初的生产通讯产品、半导体和电信设备到计算机领域，然后又发展到网络技术，提供各种软硬件服务，始终在IT通信行业占有一席之地。在全球化的市场开发中，富士通在世界各地市场不是仅仅建立生产基地，只提供产品而已，而是非常着眼于当地的产品研发和人才培养。正是这样，富士通除了在日本本土建立研究中心外，还在欧美和中国投入巨资，建立当地的研发中心，这样做的高明之处，不仅可以充分利用当地的人才优势，而且能够根据当地的实际情况，开发切实适合当地市场的产品。 中国市场正处于一个平缓的成长期，但同时也是飞速发展的前夕。以全球化经营为目标的富士通，中国市场就不仅仅是其开拓的一个市场，在某种意义上就是富士通未来经营世界市场的基地。对于国土狭小、资源匮乏的日本企业，中国不但提供了巨大的市场发展潜力，而且地缘上的优势也是欧美无法比拟的，因而富士通在中国市场处于起步的阶段就开始在中国建立研究开发中心，充分利用中国本土的人才优势，为未来的市场打下了牢固的基础。 在富士通经营中，对技术有巨大的投入，并形成了相关性的多元化经营。但在激烈的竞争中，一个企业不可能在自己经营的领域实现对所有技术的垄断，因而富士通把寻求积极的合作作为市场开拓的一个重要手段，这样不仅可以实现技术上的互补，而且在市场渠道等方面实现资源共享，以利于达到双赢。 1983年，克莱斯勒公司出现了历史上最高的利润9.25亿美元，经过短短的3年，公司就提前7年还清了全部贷款。1984年，克莱斯勒更取得了23.8亿美元的纯利润，形成90.6亿美元的资产。1985年，克莱斯勒公司在世界汽车制造公司的排名榜中跃居第5位。1986年，克莱斯勒公司的股票涨到每股47美元，6年来其股息增长迅猛，雄踞500家大公司的榜首。克莱斯勒终于从灰烬中站立起来。 针对克莱斯勒发生的危机，企业家艾科卡采取了两项非常关键的措施：第一，注重提高产品质量。克莱斯勒深深懂得不重视商品的质量，就会失去信誉，这是一条自取灭亡的道路。他们认为保持和提高商品的质量，是赢得信誉，提高竞争能力，占据市场，吸引顾客的最有力的武器。只有这样，企业才能立于不败之地，获得越来越多的利润。他们把商品的质量看成是自己企业的生命，坚持保证自己商品优良的质量，让顾客认为自己花了钱值得。第二，积极实施产品创新。产品是一个企业最终的有形产出，它在一定程度上代表着一个企业全部创新的结果，是企业创新的载体。产品创新也是提高企业应变能力和竞争力的基本手段，是企业可持续发展的动力和必然要求。在危机管理中，克莱斯勒实施产品创新不仅为企业带来了生机和活力，还保持了企业长久的竞争优势。 克莱斯勒公司的起伏告诫人们，企业家不应该为追求眼前利益而放弃长远利益。产品必须适应市场和环境的变化。对内部管理常抓不懈是企业参与市场竞争制胜的保证。企业家艾科卡始终用以上卓识作为自己管理的指导思想，从而获得成功，成为世界经济舞台上的主角。 第十二节 稳固高于继承 在香港，曾有不少“二世祖”照样克绍箕裘。他们或浪子回头，奋发图强；或有负父训，落得一败涂地。作为含着银匙出生的世家弟子，难免都会予人纨绔之气。作为老子必须考虑：是企业稳固重要还是继承重要？ 李嘉诚曾多次声称，如果我的儿子不行，我不会考虑让他们接班，我不在乎家族内和家族外的人秉掌大权。 香港另一位商界巨人包玉刚有无子之憾，在离世前做好让其女婿接班的安排，一块心病才算落地。据接触过李家两公子泽矩、泽楷的人称，李家公子毫无执绔之气。不过，他们能否担当庞大基业的重任，就是其老爸李嘉诚，也不敢下结论。 李嘉诚谈起教子经验时说：“沙地里长出来的树，要拔起来，你说有多难呢？” 儿子在家时，每当星期天，李泽矩、李泽楷两兄弟必定会跟父亲出海畅游。这已是多年的老习惯了，像一日三餐一样不可或缺。也许大家会感到奇怪，不就出海吗？人人都会，人人都去。但是，他们出海畅游的目的，在于他们要协力上演一幕“压轴好戏”。 据李嘉诚所言：“每次出海时，他们一定要听我讲话。我带着书本，是文言文那种，解释给他们听，然后问他们问题。我想，到今天他们亦未必看得懂，但那些是中国人最宝贵的经验和做人宗旨。” 李嘉诚对儿子的培养，还不仅限于此。在泽矩、泽楷兄弟俩不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室配有“专席”，让他的两位公子出席董事会议，接受最早的商业训练。 李嘉诚素以念旧著称，周千和因年老而退下来，但仍继续担任长实非执行董事，于是变相担当起了“师傅”的角色，以便世侄李泽矩好时时向他请教。 此时，周千和之子周年茂早已经是李氏的重臣了，他在李氏集团里，主要负责处理有关地产发展的问题。多年来他也是李泽矩的“指导员”，特别是在集团的重量级业务地产方面。 尽管1993年2月，李泽钜出任长实集团的副董事总经理，但身边仍有“师傅”与“指导员”在指导他的行为，而总司令李嘉诚仍稳稳地坐在决策者的位置上，并没有丝毫放权之意。 李泽矩多次说，他最忌讳“接班”一词，最不愿听到的词，就是“接班人”。 李泽钜又说：“一个人完成学业，就需要工作。请不要把我们兄弟在父亲公司里工作，与接父亲的班混为一谈。” 此话锋芒不露，颇为得体。作为香港首席华资财团，其继承权问题可谓是八方瞩目。李泽矩深觉压力重大，害怕“接班”实属真言。 李嘉诚对两个儿子总的态度是既严格又开明，既寄予愿望又给予自由。1993年8月底，身任和黄集团执行董事的李泽楷，被提升为和黄副主席。大公子泽钜坐镇全系大本营长实集团，二公子泽楷将任全系主力舰和黄集团的舵手。 针对二公子的性格特点，李嘉诚郑重送给李泽楷两条忠告，除“树大招风，保持低调”外，另一条是：“做事要留有余地，不把事情做绝。有钱大家赚，利益大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚。” 李嘉诚的心目中，做人乃是经商之本，只有首先务这个本，才能成为一个好的企业家。他希望儿子以后也成为义利相兼、德才兼备的儒商。 第一节 分享协作 把蛋糕做大，重在过程、重在参与。因此，必须同心协力，团结一致，分享智慧、分享动力、分享情感、分享权力……团结就是力量，先把蛋糕做大再说。把蛋糕做大了，一切都好商量。 团队的协作精神对现代企业管理尤为重要，管理者只有激发员工的协作精神，维持整支管理队伍的团结合作，才能保持整支队伍的精干统一、最大限度地发挥团队的整体优势。 一只羚羊走进酒店，擦了擦眼睛，对企业家说：“给我一碗酒。” 企业家把酒拿来，羚羊把头伸进碗里，喝光酒，说：“再来一碗！” “为什么喝这么多酒？”企业家问羚羊。 “心里痛苦。” “什么事？” “去年秋天，一只狮子偷偷钻进羊舍，拖走了老羚羊——我的父亲，世界上再也没有我爸爸了！只有它的铃还留着。” “既然如此，你唱歌吧，唱唱歌，也许心里会轻松点。”企业家劝道。 羚羊喝了一整天酒，从酒店出来时，已是醉醺醺的了，它的沙哑的嗓子还在哼着歌。 “你唱什么？”山羊问它。 “我喝了酒，所以就唱了”。 “看你醉成这个样子，不好啊”！ “我能不喝酒吗？”羚羊争辩说，“我心里痛苦。去年秋天，狮子拖走了我的亲爹”。 “你现在往哪儿去”？ “到森林里去”。 “到了那里做什么”？ “同狮子打仗，我要战胜它，剥了它的皮，卖给制鼓匠，它们给我做面鼓，鼓会发出声音，我就可以跳舞唱歌了”。 这时，羚羊眼睛里闪着快乐的神色。 “我也去”。山羊说，“我的角很尖。” “不必！我就能对付它”。醉醺醺的羚羊走出村庄，慢慢地向森林走去。它遇到一条狗，狗了解到羚羊要采取什么行动后，就说：“我同你一起去。去年夏天，狮子吃了我两个弟弟，我要用牙齿对付它，你去引它打架，我跳到它背上咬它”。 “你不要管我的事。”羚羊说，“我现在愤怒至极，可以一下子把它打倒在地。”羚羊独自一个去找狮子报仇，但是狮子把它吃了。 过了不久，山羊跑进森林去为朋友报仇，但狮子把山羊也吃了。 狗也来到森林，要问问狮子，为什么吃掉它的两个兄弟，但狗也没回来。 狮子直到今天还在森林里称王称霸。它心里想：要是全体羚羊、细腿的山羊、牙齿锐利的狗一齐来向我进攻，我早就完了！森林里也一定没有我的位置了，可它们一个个来，就对付不了我。 羚羊、山羊和狗都有敢于向狮子寻仇的勇气，但是它们的下场却是可悲而又应得的，谁叫它们个个都不自量力，忽略了协同精神，自大地拒绝了朋友的帮助呢。自然，成了狮子的腹中之食的命运也就在所难免了。 从孙正义购并齐夫·戴维斯出版公司的决策过程，可以看出团队制的成功作用。 目前软件银行的团队数量已经高达100多个。每组建有经营损益表，逐日进行考核。小组的整合与存废，依据经营状况随时调整。以小组为基本单位，可以将组织扁平化。在团队制下，组织结构为：总经理→事业部长→小组企业家→小组成员。这种扁平化的组织便于健全公司内部的信息基础建设，提高经营决策效率，加快决策速度，由小组企业家往上提报的问题，几乎可以在48小时内就由决策层做成最后的决议。 当得到有可能购并齐夫·戴维斯出版公司的信息后，孙正义立即找来有10名投资银行专业人员组成的一个团队，令他们专门从事信息搜集，并将搜集到的信息作进一步的精密分析。每个星期，他们必须向孙正义提出一份厚约10厘米的报告书。孙正义会浏览报告中每一个细节，并提出疑问，做出新的指示，这些问题、指示总是一针见血，令这群能力十足的投资银行专业人员都感到佩服。这项作业持续了三个月之久，报告书累计有十几册，几乎所有的沙盘推演都毫无遗漏，这时孙正义才决定购并齐夫·戴维斯公司。 施乐公司也很注重团队的建设，这也为其以技术竞争取胜达到产品质量取胜的目的提供了条件。 当同事在业务方面遇到困难时，你不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。施乐认为合作精神不是自然发生的，互相帮助正是在制造合作的机会。施乐有三句口号专为这种互相帮助精神所在：把每个人之间的墙推倒，让互相帮助成为一件悠然自然的事情，合作从互相帮助开始。为此，施乐经常指派那些销售业绩良好的人去帮助在销售指标线上苦苦挣扎的人。 施乐公司员工的帕洛奥图研究中心号称汇集了全美最优秀的电脑人才。虽然该中心在网罗人才上不厌其多，但挑选应聘者时却牢牢坚持一个原则，坚决把性格骄傲的人拒于门外。在施乐看来，对于一个团队，骄傲的人往往具有破坏力，所以哪怕是天才，它也不敢接受。在施乐，合作重于一切，施乐需要的是能够强化彼此成就的人。 施乐非常强调员工之间经验的分享与互相交流。如有一位业务员叫丽莎，她在阅读一张报纸时，看到有一篇文章赞扬了她责任区内的一家制鞋厂，就复印下来寄给这家制鞋厂企业家，在恭喜他的同时，特别指出复印件是用施乐牌复印机复印的，并附上关于机器的资料，结果制鞋厂企业家购买了她的机器。施乐公司大力赞美和推广丽莎这个富有创意的做法，寄剪报复印件给潜在客户从此成为施乐业务员的一种普遍方法。 施乐的工作会议也是别具一格。参加者可以随意交流、自由发言，甚至允许谈顾虑、发牢骚，把会议开得像茶馆那般热闹。所谓“说者无心，听者有意”，恰恰是会议的这种聊天似的氛围，触动了每个人的灵感。在会议中施乐员工每每思路大开，零星火花似的东西往往成为启发性的信息资料。 第二节 分享热情 比尔·盖茨用他个人的激情魅力感染着整个微软，同时他也要求公司的管理团队能把激情传递给员工。他认为：激情型企业家要做的不单单是自己的企业家有激情，更重要的是要让他的激情传递给他的团队，激发出团队的自发性。 2002年，“激情分子”唐骏登上了微软公司的总裁宝座，他说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。” 说起来很简单，但真正做起来似乎不是那么回事了，毕竟是上任不久。唐骏清楚地记得，在刚来到微软的总部时，在由12个总监组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然很难。“还要要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。但我做的是首先要显示我对这份工作的激情”，唐骏直言。 传统的做法是，任何一个新任？经理，他们所做的第一件事就是人事变动，所有的高层，最担心的是被这个变动给洗出去。“我对他们说，你们一定会很困惑，一定很仿徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”唐骏说。经过这一步，大家对他的信任感一下加强起来。 然而，让传递给团队的激情落实到行动上去，变得实用，是很多企业家难以解决的问题。事实上，在这个问题上企业家考虑最多的是结合企业的机制与远景。 一种通行的做法是，根据企业的实际需要，企业家必须要有远见，并要不断为团队指明方向，在这条路上让团队成员尽可能发挥。 在这点上，唐骏深有体会。前不久，微软在公司内部成立了一个新的部门。让唐骏感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门缺乏激情，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。 于是，唐骏就把他们请到他的办公室，从3方面与他们进行面对面交谈。首先唐骏批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题：“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”；最后唐骏给他们打气，让他们有成就感：“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软新的业务模式。”同时他承诺，如果他们在工作中碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身心投入他们的工作中。 晋升的机会把握在自己的手中，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中。 谢尔比·卡特就是这样一名员工。他最初是一名推销人员，现在是施乐公司的销售人员，工作积极肯干并善于动脑。他每天不停地在外面奔波销售，他的妻子总是在他的车里放上一大罐柠檬，这样他可以吃上一整天，而不必吃午饭。他即使在街道上散步，也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。 与公正合理的晋升机制相适应，对表现不好的员工，施乐公司也相应的采取降职的处分。施乐公司的人员升降机制使施乐的员工对工作充满挑战意识，他们相信施乐最终会变得十分强大而且能获得更大的发展。奖优罚劣，使施乐公司充满了竞争和活力。这种竞争让员工多了成就感和使命感，使他们觉得自己的工作直接和公司的命运相连，自己的价值得到公司的重视和承认，这种自我满足感将成为他们最好的动力源泉。 为了抗拒佳能等日本公司的竞争压力，挽回施乐的败势，施乐公司推行了“以质量为先导”的战略，这一战略得到了员工的认可。为了督促员工认真领会质量精神，鼓励员工参与的热情，施乐公司采取了各种激励措施。 施乐的法国分公司是一个中型企业，已培训了所有的近5000名员工。企业的上层管理部门真正把握了质量管理的力度，并非常有效地使用了激励手段。1984年，企业的总经理为开始实施质量管理战略给每位员工家里寄了一封信，解释这位员工所要作的努力。这样员工一开始就明确了目标，员工要完成自己的工作，必须尽最大的努力。这种做法有着特殊的意义。此后，每年企业家都要给每位员工的家里寄一封信，感谢他们为企业所做的一切。寄信已经成了施乐与员工家庭的惟一联系方式。因为每位员工都不想让家人认为自己没有工作能力，希望家人能分享自己的工作成就并欣赏自己在公司中的地位，所以从家庭的角度，使员工的成就感进一步增强；同时，从家庭的监督中为员工注入了动力。这一举措，拉近了员工与企业的距离，使员工增强了对企业的归属感和责任感。 施乐员工众志成城，以团队精神投入工作，使施乐公司开始不断地从日本公司手中夺回市场，并从70年代的衰退中走出。施乐公司反复提醒所有的员工：对质量的追求是一场永无止境的竞争，我们在前进，我们的对手也在前进，在我们为之努力的征程上，永远不会出现终点线。施乐公司决定在所有有施乐业务的国家中竞争当地的质量奖，对没有设立的国家，施乐公司将努力说服当地政府设立这项奖。施乐希望，通过不断地参与竞争评奖，鞭策高级企业家在公司外部寻找新的目标，在实现新的目标中为员工注入新的动力；同时，使施乐公司永远保持开拓进取的信心和活力使员工个人的成就和公司的成就统一起来，在公司的成就中实现自身的价值。 第三节 分享知识 三菱商事将利用自己所特有的、可进行知识商品的流通网络和数字技术相关的专业协作，发掘大学内“休眠”的知识资源，进行广泛的流通。 在世界进入知识经济时代，三菱商事开拓发掘大学知识资源的新业务，将大学持有的研究成果和授课内容等“知识资源”从大学校园内发掘出来，将讲课内容数字化，通过数字多用途CD、卫星通信、互联网等手段配送知识商品；为实现教育、研究现场的数字化派遣人才、培养人才；普及研究成果，在研究成果的基础上适当增加教育或娱乐内容，满足社会的一般需求；将研究成果制成特定输出国所需的内容，扩大公司的业务；通过数字媒体，帮助大学进行宣传等。为推进这项事业，以三菱商事为核心，联合三菱集团的卫星通信公司的宇宙通信等6家公司，组成了新的企业集团。 微软公司从成立到现在已经走过了28年的历程，依靠其不以资历论英雄的精英管理之道，从最初的两个人发展到现在的全球接近4万名员工，其中研究和开发人员达1.6万名，微软的员工平均年龄为34.2岁。微软汇聚了天下软件开发的精英，吸引了一大批懂技术善经营的人才，因而在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一，成为知识经济时代精英朝觐的圣殿。微软公司要继续在软件行业日新月异的激烈市场竞争中持续发展，就必须不断地超越竞争对手，超越自己。微软的员工不仅要有过硬的专业技能，还必须能够承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。 微软公司有两种最宝贵的财富：一是微软的知识产权，另外则是微软的人力资本。作为一家软件公司，人力资本为微软的发展起了至关重要的作用。在信息时代人才的价值远远超过在工业时代的价值。在工业时代最有效率的工作，或许比一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息时代一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。Basic语言是由比尔·盖茨一个人编写出来的；为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组制作出来的。 奔驰公司想尝试着通过内容广泛的培训来消除人们普遍抱怨的知识单一现象，同时满足企业对研究和开发人才的多方面的需求。在人才与技术、技术与经济学、生态学与社会学的衔接处，需要越来越多的所谓混和学科。例如，机器制造与教育学专业结合，社会学和电子学专业结合，以后在就业竞争中就可能占据优势、取得决定性的胜利。 第四节 分享才智 每一个人才都有其可用之处，每一个人的潜能是无限的，关键是要找到一个能让人才充分发挥潜能的舞台，让他人尽其才，而不是像骆驼一样被禁锢于小小的樊笼里，无所作为。 仅靠眼前的才智还不够，必须根据企业成长与发展的潜力来获取才智。 戴尔在公司成立没多久就发现了这个道理。当时他慎重地面试新人，想雇用适当的人选来填补刚空出来的职位。那时公司的规模虽小，却以极快的速度成长；而他还没来得及发现，一些原本合格的人忽然就都跟不上其他同事。他当初只因为这些人当时的条件而录取他们，却没有考虑到他们未来是否能有所作为。当公司快速成长之际，连有才干的人都会变得慌张。因此，聘用的人除了必须适任现职，也要能应付成长所带来的新任务。 该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日企业家的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以他们会征求具有开放态度和能提问思考的人；他们也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。 微软公司建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”，网罗顶尖人才的选人用人模式。记录显示，微软公司每年接到来自全世界各地约12万份的求职申请。来微软应聘的人虽说要面对众多考官，但面试却是采用以“一对一”的方式，不会让一个应聘者同时面对一大堆考官。微软文化中讲究公平和对等，那样做对应聘者来说不公平。当应聘者起身离去之后，刚刚进行面试的考官立即给其他考官发出电子邮件，说明他的意见和评估。当应聘者走进下一个考官的办公室，根本不知道他对你的表现已经了如指掌，嘴上说“接着谈谈”，其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。 一般说来，见到的考官越多，考官们在你身上花的时间越多，应聘者的希望也就越大。考官们是各个方面的专家，每个人都有一套问题，并有不同的侧重，但对应聘者是否足够聪明；是否有创新的激情；是否有团队精神；专业基础怎么样等4个问题是考官们共同关心的。面试的目的，在于检验应聘者书本之外的能力，特别是包括应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力等心理能力和情感因素，其中创意能力是一项重要的考核指标。微软公司选才的标准是：拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。 微软宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。因此，应聘者的大学考试成绩并不是衡量一个人的最重要的标准，只要成绩没有差到“平均线”以下，就有资格走进微软进行面试。一些在大学考第一的人，在微软通不过面试的大有人在。学校导师极力推荐的学生微软不一定接受，导师竭力说“不”的学生，微软也不一定会拒绝。在面试中应聘者可以向考官提问。考官也会非常认真地回答应聘者的任何问题。这在微软的文化上属于一种平等的默契。 戴尔分享才智的办法是“细分化”。 戴尔公司细分化的方法有许多种。他们会招募更多人才，或以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。 工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：公司希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超人，是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。 工作细分化也有助于公司找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果公司不考虑进行，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现公司没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。 细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，戴尔得以确定公司里优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而公司也希望是更充实的关系。 戴尔自己也曾把份内的工作两度做了细分。在1993年到1994年间，他发现，他必须做的工作已超过负荷；而机会太多，他无法完全独立追求。如果因个人的限制而无法掌握这些机会，是一件极为可惜的事。所以，这时戴尔邀请托普弗加入公司。 随着公司继续成长，戴尔再次细分了工作内容。他们在1997年拔擢了罗林斯，他自1996年起便是高阶层管理团队的重要成员。他们三人共同经营公司。即使如此，他们还是发现，机会实在是多得无从全面应付。分摊了责任，的确让他们摆脱许多束缚，得以追求能提供最大附加价值的项目。 玫琳凯公司里几乎没有中层管理职务。因此，要想取得成就，员工不会把眼睛盯在提升上面，而会把眼睛盯在扩大业务上面。他们知道，他们彼此展开竞争不是为了在公司的经理层中谋取一席之地。这使玫琳凯公司的独立销售单位深深意识到个人的价值，各人的贡献也具有同等价值。每当有人提出一个想法，大家一起分析它，改进它，最后一致热情支持它，谁也不用担心自己的设想会被公司中比自己更精明的人“偷走”。 如果一个企业的员工有这样的反映：“企业家从不让我们讲话，我们只有干活的义务，没有说话的权利”时，那就糟了。所以应当注意，在制定计划、布置工作时，不要只是企业家单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道。久而久之，他们就会感到受到重视，从而工作有热情，提高自己的主观能动性。 企业家不仅要通过各种方式征求意见、搜集看法，而且还要在制度上和措施上鼓励大家献计献策，正确的及时采纳，突出的给予奖励。如果员工煞费苦心提出的宝贵建议，企业家根本不认真对待，这就会严重挫伤大家的积极性，以后也就不会再有人那样热心了。 用友公司的BBS和许多公司的BBS一样，刚开始大家在BBS上畅所欲言，后来就有点变样了，也曾出现过许多消极的信息。据了解，很多企业关闭了BBS，而用友公司到目前仍正常开放着，按他们的话讲：“这可能是一种考验，看看企业的管理者有没有勇气面对这份大字报，并认真听取不同侧面的意见，努力去改进。”用友也曾想用真名制的方式来管理BBS，但是考虑到大家的心理因素而没有采用。 松下认为，企业家是企业的领头人，企业经营的好坏直接与企业家有关。企业家的才智可以使企业繁荣昌盛。取胜的企业是靠企业家的才智取胜的。但一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的成绩，在以后的发展中也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司是依靠全体员工的智慧经营。 第五节 分享技能 微软公司通过熟练员工来教育新员工，这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作以外还要担负起教导新员工的工作。 培训是灵活机动的，员工有权决定学什么和不学什么。在初学阶段，安排一些相对容易的特性编码工作，“师傅”会对“徒弟”进行密切的指导。工作做得相当熟练之后，让“徒弟”承担更重要一点的工作，但指导会少得多。对开发领域人员微软为他们提供为期两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其它专题。程序经理接受为期三周的正规的培训。 另外，微软还不定期举行“蓝碟”午餐会，届时经验丰富的程序经理介绍他们自己的经验。在微软，对于客户支持工程师的培训是十分重视的。新的客户支持工程师在分专业之前，需要接受3——4周培训。每位技术员有一位导师。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时他们还接受包括如何与顾客打交道等方面的社交技巧。他们在导师的带领下负责答复客户来信。工作确定之后，每个员工每年还要接受大约20小时的再培训。“通过边干边学和言传身教培训新员工”这一方法可谓微软独到之处。 在施乐看来，作为一个大的企业，就有责任帮助青年人掌握新技能和新方法，使他们不仅能适应这种新环境，还能推动公司充分发挥其竞争能力。在施乐公司，我们要求人们具备信息技术的基本知识，即使用计算机和先进的电讯手段的最起码能力。 在掌握新技能和新方法之外，施乐很注意强调让员工建立起自信心。在由知识推动的经济中，自信能使人从不同角度进行坚持不懈的试验，自信使人能经受住来自同行的批评，与持不同意见的人共处。同时，自信意味着愿意支持新思想，并且在一旦发现现实不如理想那么美好时，还能以愉快的心情继续进取。此外，自信使人在集体中乐于与他人合作，愿与他人共担责任和分享荣誉，相信个人对集体的贡献终将得到承认。一个人有了建立在扎实的基本技能基础上的自信，就有可能成为企业所需要的那种不怕提出新的更佳方案、以敢为天下先的勇气参与竞争的闯将。 在让员工保持自信上，施乐公司有自己的办法。20世纪70年代中期，日本佳能等公司的挑战越来越严峻，施乐公司为了鼓舞员工士气，决定举行一次大规模的全球性会议，向公司员工展示施乐的软硬件技术。会议期间还邀请了前国务卿亨利·基辛格作即席演说。这次会议相当成功，员工们欢欣鼓舞，他们看到了坚强团结的最高管理层，对公司未来的技术留下深刻的印象，对公司的疑虑也都烟消云散。可见，无论在迅速发展时期，还是在逆境徘徊时期，员工们的信心和动力是最重要的；让员工对公司充满信心是他们工作动力能够保持下去的重要前提，而这需要企业家采取各种措施去赢得。 作为一名企业家，对于技术发展的速度需要有一个十分清醒的认识。这比把握资金运转规律更加重要，也更加困难。 微软最擅长的似乎不是在某项技术上深入地探索和完善下去，而是“不择手段”地去获取新技术，再目的明确地将那些原来并不相干的技术组合到一起形成具有某些全新功能的产品，然后在第一时间把这种也许还不完美但绝对有创意且方便操作的产品推荐给客户。 目前，世界电机创造业内相互购买先进技术的情况正在不断地增加。在这些交易中，三洋的铿电池专利和技术秘密、稳定性信息储存装置技术等受到了全世界同行的瞩目。铿电池技术先后卖给了美国的通用电器公司、西德的伐特公司以及瑞士的手表专用电池厂商。 到了2002年，三洋选定了10种技术。10种技术都是从各公司或者业务部门推荐的技术当中，充分考虑其商业化的可能性而选择出来的。三洋计划在未来的3至5年内创立约10项规模为100-500亿日元的新业务，前不久发布的ISB便是其中之一，利用这一技术将把电路系统全部嵌入到一个封装中。这听起来或许有些匪夷所思，因为这样一来就不再需要印刷电路板了，可以说这是超越LSI系统的又一个新核心。ISB是一种不使用过去的印刷电路板便可以组装构成系统的元件的技术。由于该技术具有体积小、开发周期短，优秀的散热性以及高频性等特点，因此将能够在目前正向东南亚和中国转移的封装技术中替日本重新夺回优势。 在选择开发技术的同时，三洋电机还分别与其他公司展开了技术合作。以往的“大竞争”可以说是全球竞争的时代，与此相比，现在则是“大选择”的时代，所有领域都将一决胜负，也就是进入了优胜劣汰的时代。此时最重要的就是要有自己的强项，而技术就显得格外注目。在这个适者生存的时代，必须在牢固掌握技术的同时，迅速将新产品商业化。这时就会遇到只靠自身力量无法解决的问题，因此需要和其他公司合作。三洋不仅与海尔，还与美国伊斯曼柯达公司就有机EL技术、与韩国三星尖端技术研究所就燃料电池技术进行了合作，同时还与竞争对手夏普联手开发家电产品。与夏普的合作具有取长补短的意义：三洋开发环境技术，夏普开发家庭网络技术；业务的实施两家将独立进行；销售方面，由夏普向欧洲供应微波炉，三洋向东南亚供应冰箱。 不论是与夏普的合作、或是与三星的合作，都是同样的道理。这些并非单纯的合作，显示了三洋电机在全球性竞争中赖以生存的战略架构，是业务战略中具有相当地位的一环。 1968年2月，现代汽车与福特签署了协议：福特为现代机动车零部件工业提供技术帮助，福特不参与管理，也不拥有公司的部分股权；由福特生产零件，然后运到韩国做最后组装，现代汽车成了福特的零件组装者。其中，零件的供应福特负责70%，剩下30%的零件由现代负责提供。在两年的合作中，福特的工程师教会了现代汽车从头到尾的业务，包括调度、计划、组装零件、检查和质量控制。 合作两年后，由于韩国政府坚持要求提高采用当地原料比例——从30%增加到60%，现代汽车就和福特商议，一起合办第二个公司。1970年11月，一个新公司成功建起，双方各占50%股份。但很快，因为双方争夺管理控制权，这一合作开始限于困境，最终在1973年3月，资本合作宣告结束。虽然在合作结束后，现代汽车继续组装了多年的福特款式的汽车，但这仅仅是单纯的技术引进，不涉及资本合作了。 当现代汽车与福特的合作关系破裂后，现代汽车仍在继续寻求外国帮助，它迫切需要其他的技术来源。现代汽车在与通用汽车谈判破裂后，公司的企业家总结说：“我们要按照我们的方式经营公司，而通用希望以他们的方式经营公司，这就是矛盾所在。”后来，现代汽车又找到了大众汽车公司和阿尔法·罗密欧公司，但都没有结果。这些公司都不愿意给现代汽车所需要的自主经营，它们都有一个很好的理由：现代汽车很快将成为它们自己市场的竞争对手，它们不可能花巨资给自己的竞争对手。 现代汽车公司开始逐渐地意识到：作为一个发展中国家的汽车公司，如果想成为一个自主经营的生产商，它必须在成长过程中与发达国家的先进的汽车制造商直接竞争。最后，现代终于找到了一个重要的技术来源：日本三菱公司。三菱集团是日本最大的集团之一，但是在日本国内，其汽车公司却一直受到日产和丰田的压制，它急于找到一些合作伙伴来分担它的基础开发费用。在与三菱的合作协议中，作为一个先进的汽车国家里的弱势竞争者，三菱为现代汽车提供了优厚的条件，三菱为现代汽车提供各种技术，但只占有现代汽车15%的股份；现代汽车只要支付技术使用许可费用，就可以通过使用从发动机到变速箱的日本的技术，来生产自己牌子的汽车，同时不限制现代汽车利用三菱技术制造的汽车产品的出口。 1973年，为了设计出一流的汽车造型，现代汽车公司与意大利设计公司签订了设计合同；同时，现代汽车还雇佣了前英国利兰公司的总经理乔治·特恩布尔负责制造技术和汽车厂建设。乔治·特恩布尔雇了6名欧洲高级工程师，包括2名底盘设计者、1名车身设计师、2名产品工程师和1名检测工程师。在Pony车的开发中，他们起到了关键作用。由于当时现代汽车缺少复杂设计的专家，他们为现代选择了一套相对简单，但不是第一流的设计方案。此外，三菱公司最初打算，只为现代汽车公司提供低水平的发动机，而特恩布尔坚持要最先进的发动机，并且还坚持要三菱提供发动机需要的备用零件。 1975年，现代汽车成功推出了韩国的第一个本土车型Pony（小马），它的成功使得现代占据了国内市场第一的位置。在经过3年的艰苦努力后，1976年开始，Pony正式生产并取得了很大成功。Pony及它的变型产品生产了10多年，成为了韩国第一个国民车。 现代汽车在生产从AO-C级各级别的车型是，采用的策略是从技术含量最低的AO级开始自主开发，技术复杂的B、C级初始先采用引进技术生产，在技术积累到一定程度后再逐步自主开发。 2000年6月，韩国的现代汽车公司与德国的戴姆勒—克莱斯勒公司以及日本的三菱重工业公司已建立战略性联盟，以联合开发一种世界级新型小轿车。这种小轿车以现代汽车公司目前正在开发的环保型小轿车为基础，其车身长度不到3.8米，发动机的排气量为1-1.5升。预计在2002年至2007年间将销出500万辆，销售额400亿美元。 第六节 分享信息 信息是各种相互联系的客观事物，通过一定的传递形式揭示内容。随着商品经济的发展，企业市场区域不断扩大，企业需要的信息量也就随之不断扩大。 战国时代，一天信陵王与魏安厘王下棋时，边境报警，魏王以为赵国侵犯边境，因惊恐而欲罢棋，要召见大臣商量对策。而信陵王却从容地向魏王解释说：“是赵王在边境打猎，并非赵军人侵。” 很快传来消息证实了信陵王之说。魏王惊奇地问：“你是怎么知道的呢？”信陵王回答说：“我有‘客’在赵国，他们能侦探到赵王的机密，如果赵王有什么动静，‘客’会很快告诉我的，我就是用这种办法知道的。” 在企业经营中，交易并不是单纯的经济活动，它与环境、形势的变化有着千丝万缕的联系，各种各样的信息流无不蕴涵着可以把握的商机。 1973年，非洲扎伊尔有一股叛乱军队借着月色逼近赞比亚的铜矿。一场激烈的战斗已不可避免。日本三菱公司听到这个信息感到商机的来临，立即做出决策，命令驻在赞比亚首都卢萨卡高级宾馆的采购人员大批收购黄铜。 此时伦敦的世界黄铜交易所也得知了这个消息，但没有引起重视，交易所的铜价格依然如故。过了一段日子，叛军与政府军的交战日趋激烈，严重影响了黄铜的生产，加之交通受阻，存有的铜矿石运不出去，致使铜价猛长，此时三菱公司开始大量抛售黄铜，所赚的钱可想而知。 聪明的三菱公司从一场战争中，发现黄铜市场必然要出现“矮板”，当他们用积蓄的“高板”去补齐时，一笔可观的利益也就到手了。 陆游诗云：“汝果欲学诗，工夫在诗外。”有时，市场信息是零星的、不集中的，在信息的表面时常会隐藏着多种可以利用的商机，就需要经营管理者善于分析各类信息中的深层意义，从中发现有利于企业发展的机遇，做出正确决策。而将思维局限在狭小的圈子里，就难获大成果。 1975年的一天，美国亚默尔肉食加工公司企业家菲力普在翻阅报纸时，突然，一则只有几十个字的短讯让他兴奋地几乎跳起来：墨西哥发现了疑似瘟疫的病例。 当天，他就派家庭医生亨利赶往墨西哥调查情况，几天以后，亨利证实那里确实在闹很严重的瘟疫。 菲力普企业家十分高兴：发财啦！发财啦！ 他马上想到：如果墨西哥发生瘟疫，一定会很快从加利福尼亚州或得克萨斯洲边境传到美国来，而这两个州又是美国肉食的主要产地，供应一定会紧张，肉价也一定会猛长。 于是他集中财力大量购买牛肉运回东部。果然，不久美国政府下令，严禁一切食品从南部各州外运，这样，他的牛肉一下成了抢手货。 在戴尔公司，所有员工都会卷起衣袖，亲自积极参与。就算戴尔公司已是一家营业额有180亿美元的公司，但整个管理团队，包括戴尔自己在内，都会投注在日常的营运细节上。事实上，这就是他们成功的方式。身为企业家，不能光坐在办公室大谈理论，以此评估员工的表现。他们经常要与顾客会面，参与员工阶层在产品、采购、科技方面的会议，真正接触公司的经验与智慧。 为何要如此大费周章？首先当然是因为可以借此更接近员工。不过这不是全部。公司企业家对于日常营运的参与，有助于巩固实力，也可以维持戴尔公司非常重要的一项竞争优势：速度。因此，“巨细靡遗的参与”，可以让他们在掌握信息的情况下，快速做出决策。 戴尔不想事先计划好如何与他人互动，而希望得到现场的回馈。 戴尔相信他可以从这种偶发的互动上学到许多。 戴尔也喜欢到公司外逛逛，了解外界对他的公司的看法。 戴尔的目标之一，是希望能持续把外界的信息引进戴尔公司，而同时又能尽量保持竞争力。 近年来，三菱商事加大了在新科技的信息方面的服务，进入一个国际性商业开发的新纪元。三菱商事在先进材料、生物科技、环境规划、情报技术和光电学等领域中，大力寻求以技术为基础的商业机会。三菱商事以Battelle研究所为主干，连结了1000多家科研单位，建立了一个独特的全球性科技信息网络。三菱商事的“高科技视窗计划”，是通过与小型高科技公司结盟，以及向大型跨国企业提供商业技术咨询服务的方式，建立稳固的关系，以此在科研与市场之间架设一座商业桥梁。三菱商事从事研究与发展、技术转移、新技术的商业化、科技事业咨询以及将高科技机构组成世界性网络的专业知识等多项活动。 Battelle研究所是世界最大的独立的研究机构之一，拥有8000多名技术和管理专家。三菱商事将日本机构的技术需求与Battelle研究所的先进科研能力加以匹配，力求将Battelle的高新技术推广至世界各地。三菱商事预见到多媒体时代即将来临，积极与Battelle研究所及日本电报电话公司合资创办了光子综合研究股份有限公司。RIPI正在制造并销售新颖的平面光波电路装置。 三菱商事在先进的通讯技术方面积极开拓新的领域。三菱商事卫星通讯事业正如火如茶地展开，一对“超级鸟”卫星正为政府部门、电视台、广播电台以及无数的公司提供持续不断的通讯服务。三菱商事还增建了“多媒体业务部”，以充分利用在电信、电脑、广播及情报服务方面的商业机会。在这方面三菱商事逐渐取得了优势，能帮助制造商和提供服务的企业家建立一个网络，使日本成为未来“信息高速公路”中的一个重要据点。三菱商事对环保事业的参与，包括加入了持续发展事务理事会、Keidanren自然保护基金会、世界工业环境理事会及其它地方、国家或国际性组织。 为了提供最迅速、最有效的服务，三菱商事还使用最先进的通信网络将其国内的53个办事处、国外的108个办事处，以及海外子公司的70个主分支机构连成一体。该通信系统能够将电报、图文传真、高速数字式通信和内部电话瞬时传遍世界各地。通信干线是连接东京、大阪、伦敦、纽约和其它主要商业中心的电子计算机的高速数字式通信网络。三菱商事遍布世界全球的员工利用此通信网络，迅速、得心应手地掌握有关世界各地的经济情况、市场动向、新产品、技术发展及气象条件等各类信息。通过收集和分析这些资料，经验丰富的市场专家能在贸易、资源开发、技术转让及金融信息等方面为客户提供及时的服务，为商业交易和获得国际项目做出贡献。 企业依靠市场生存，而市场是一个受多变量、多因素制约的复合体，各种因素都会让市场环境时时改变，企业经营必须适应这些变化，做出相应的决策，而决策的重要依据就是对各种市场信息的收集和正确分析。 依据信息做出准确的决策，光凭等信息、找信息还远远不够，还要用一定的人力、物力投入去补充收集市场信息的“矮板”。为了在市场上能够长盛不衰，作为企业经营管理者就必须多方面地、大量地、连续地收集、加工有关信息，以分析出它们的内在联系，从而制定出有效的决策或实施方案。 第七节 分享动力 任何组织的原动力是来源于组织内每个成员的需要，团队精神同样如此，其原动力也是成员的需要。团队精神的激发，必须从人的需要出发，研究人的需要，千方百计满足人的需要。而能满足人的需要的是利益，不论这种利益是物质的还是精神的。 从前，有五位探险家在非洲一片茂密的丛林里探险。队长名叫马克格夫，四名队员分别是巴里、麦克里斯、约翰斯、吉姆。在进人丛林前，马克格夫曾答应给他们优厚的工资。 在任务即将完成的时候，马克格夫不幸得了病而长眠在丛林中。马克格夫临死前，交给四名队员一个沉甸甸的箱子。他十分诚恳地对四人说道：“我要你们向我保证，一步也不离开这只箱子。如果你们把箱子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们将获得比金子还要贵重的东西。我想你们会送到的，我也向你们保证，比金子还要贵重的东西，你们一定能得到。” 埋葬了马克格夫以后，这四个人就上路了。多日的跋涉使得这四个人瘦骨磷峋、疲惫不堪。他们扛着这只沉重的箱子，在茂密的丛林里踉跟跄跄地往前走。但密林的路越来越难走，箱子也越来越沉重，而他们的力气却越来越小了。他们像囚犯一样在泥潭中挣扎着。 一切都像在做恶梦，只有这只箱子是实在的，是这只箱子在撑着他们的身躯！否则他们全倒下了。他们互相监视着，不准任何人单独乱动这只箱子。在最艰难的时候，他们想到了未来的报酬是多少，当然，有了比金子还重要的东西…… 终于有一大，绿色的屏障突然拉开，他们经过千辛万苦终于走出了丛林。 四个人急忙找到麦克唐纳教授，迫不急待地问起应得的报酬。 教授似乎没听懂，只是无可奈何地把手一摊，说道：“我是一无所有啊，嗅，或许箱子里有什么宝贝吧。” 于是当着四个人的面，教授打开了箱子。大家一看，都傻了眼，满满一堆无用的木头！ “这开的是什么玩笑？”约翰斯说。 屁钱都不值，我早就看出那家伙有神经病厂吉姆吼道。 “比金子还贵重的报酬在哪里？我们上当了！”麦克里斯愤怒地嚷着。 此刻，只有巴里一声不吭，他想起了他们刚走出的密林里，到处是一堆堆探险者的白骨，他想起了如果没有这只箱子，他们四人或许早就倒下去了…… 巴里站起来，对伙伴们大声说道：“你们不要再抱怨了。我们得到了比金子还贵重的东西。” 马克格夫是个智者，而且是个很有责任心的人。从表面上看，他所给予的只是一堆谎言和一箱木头；其实，他给了他们行动的目的。人不同于一般动物之处是人具有高级思维能力，因此人就无法和动物一样浑浑噩噩地生活，人的行动必须有目的。有些目的最终仍无法实现，但至少，它们曾经激励和支撑了我们的一段生活，这就值得感谢。 必须重视团队中每个成员的实际利益，不能唱高调子。在组织行为规范设计上，必须从团队成员的思想道德觉悟的实际出发，有层次、有区别地设计行为规范。 一般来说，原动力都是利己的，因为基本需要的本质特性是利己为己。这样看来，行为目的越是与行为原动力的本质一致，则行为的动力越大，反之则越小。这实际上是在说，团队精神虽然表现为以组织目标为个人行为目标，成员之间互助友爱，协作团结，但从其本质来说，它是以每个成员的利己行为目的为前提和基础的。如果一个团队的企业家认识不到这一点，以为团队的目标一定与成员的行为目标一致，从而不研究成员的需要，不想方设法去满足成员的基本需求，自以为是，以为组织的目标高于一切，可以涵盖或忽略成员个人的基本需要或利益，以无私奉献作为评价每个成员行为的唯一标准，那么，可以肯定地说，这个集体的团队精神是不会持久的。 团队的综合能力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大限度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。 第八节 分享权力 企业家意味着服务，一个管理者或企业家权威的树立只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质，而不仅仅靠权力。贝塔斯曼一再强调，如果谁在工作中一定要摆出老板企业家的派头来，那他就不能为一个企业忘我地工作。贝塔斯曼不允许在管理中有漫不经心的感觉和气氛出现，并希望企业家为员工服务的作风能成为企业家的信条。 正是如此，1977年贝塔斯曼基金会成立。贝塔斯曼有限公司这个世界精英级传媒公司，真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司”，成为一个现代化的股份公司，它的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，而不再是一个传统的家族企业。1993年，默恩将他在贝塔斯曼有限公司股份的68.8%转移到贝塔斯曼基金会，基金会的利润继续用于基金会未来的工作。贝塔斯曼通过这项措施，将公司的资本和管理权分开了。贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善员工待遇和贡献于社会福利。 但资本的转移并不意味着表决权的转移，贝塔斯曼的表决权由贝塔斯曼管理协会掌握，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。贝塔斯曼认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，比如迷失方向。实际上，这是一个规范系统，而在德国和其他国家，很多规范系统并没有发挥很好的作用。虽然家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以成立了贝塔斯曼管理协会，以便更好地为全体员工创造好的福利。 贝塔斯曼的成功可以归结为简单的管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。 在实施这些管理原则的时候，贝塔斯曼一直坚持激励员工，使员工感到满意，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥。实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。贝塔斯曼的答案也很简单：除了为员工制定明确的目标之外，他们是完全自由的。这样在贝塔斯曼，实际上是每个员工在为自己工作。 自我管理也是分享权力的表现。员工要对股东负责，清楚对股东的责任，力行知恩图报，要对的起股东投入的每一分钱。因为股东是资金的来源，是公司的投资人，只有使股东增加回收、长期获益，股东才有可能继续支持公司的发展。在对待供应商，IBM积极与其建立公平、双赢的关系，建立长期的有利于双方利益的关系，以善意实现合约条款与承诺。要根据产品的品质与价格选择合适的供应商，既不能浪费又不能在合作中对其有欺诈行为。 IBM公司鼓励员工自订绩效目标，如果你在努力的情况下可能做到100万元的生意，那么在订业绩目标时，往往自我挑战的是120万元，这是为了激发出你的潜力，更出成就。IBM所做的一切也是为了实现自己的目标——追求卓越！IBM的经理都有一套为追求卓越而定的严格方案。IBM认为，经理是公司的骨干，在公司的内部起着带头与管理的作用，所以作为经理就要有追求卓越的精神，以身作则，企业家团队成员，心胸宽大，发挥热诚，常与同仁相聚，了解员工情形，竭力达到绩效，了解上下左右前后与整体需求，还要在顾全大局下挑战怀疑之处。 第九节 分享能力 一只蝴蝶振动翅膀可能引发一连串的事件，从而在几个月后对几千英里以外的地方产生重大影响。这种理论叫做蝴蝶效应，是新的混沌科学中较富有诗意的内容之一。 个体的转化能力，亦即蝴蝶效应，是任何从事青年工作的人，从教育家、教练到家庭教师和家长都必须高度重视的现象。在一个以知识分子为主要经济力量的时代里，思想和具有思想的人是舞台上的主角。一个社会的经济、政治和文化生活的质量在很大程度上都依赖天才蝴蝶们的贡献。 微软公司蝴蝶效应的一个独到之处是充分授权，赋予每个员工以最大的发展机会，发挥他们最大的作用和潜能。高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及大方向。每一个产品项目下，都有一个产品经理，完全由其制定和完成该项目的产品定位和推广计划等一系列的工作。研究项目的细节、方法都由研究员自己来决定。这非常符合年轻人喜欢独挡一面的特点，年轻人在微软工作会觉得有足够的挑战性、吸引力和使命感，并把能在这里工作当作是自己事业成功的机会。 施乐蝴蝶效应的措施是在招收新的员工，挖掘天才时，就会把考察的面放得宽松，将工作的重点不是放在培养少数“精英”上，而是鼓励新员工创造成绩。 施乐在重新设计公司的过程中，不仅考虑产品的质量和服务，而且还注重工作人员的作用。一方面，施乐摆脱了金字塔式的管理机构，这种人们熟悉的方块结构像鸽笼一样把人员分成许多效率不高的等级；另一方面，施乐采用了一种分子经营模式：一些规模不大的雇员小组按照特定的项目集合在一起，并根据需要不断重新组合。我们尽可能使用最优秀的人才来承担业务项目，而不管他们的头衔和资历如何。 这种流动模式，许多人感到难以适应，尤其是那些从小学起便习惯于鸽笼式舒适生活的人更感困难。但是，不论是施乐公司的分子模式，还是其他先进公司的自导工作组，这种有机组合的形式乃是企业发展的一种有效途径。 对于麦肯锡这样的公司而言，人才几乎就意味着生命，所以它的蝴蝶效应是“选就选最好的”。麦肯锡试图寻找的是精英，是名牌商学院的高才生，并将其招聘范围扩大到了非传统的领域。而在麦肯锡招聘时，它所注意员工所拥有的素质不仅是现在的还必须包括将来的。 作为麦肯锡的员工： 要聪明。聪明主要表现在领悟能力和学习能力上。因为麦肯锡在进行自我定位时就把自己定位在为企业提供战略咨询的高度，因此它的顾客群都是由各个公司的CEO组成的，所以要求员工在这个领域是新手还是老手都要领悟这些CEO们的思想和精华，并要准备好足够充分的材料，要在这些资料中找到自己的“关键词”，这就需要发挥良好的学习能力。 要有吃苦精神和远大的志向。每天都要工作15、16个小时，还要经常出差，对家庭和婚姻的顾及变的很小，等做熟了以后，工作时间会相对缩短，但这时可能又要升职，面对更艰巨的挑战。因此咨询顾问没有顽强的进取精神是很难胜任的。 要具有企业家才能。要有新的思想，提出创新的方法，敢于去实践，公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。 要有良好的沟通、组织、交际能力。能面对不同行业、不同文化背景的客户。在这里，麦肯锡更注重的是人才的素质和多元化，他们所发掘的是人的潜力，以获取复合人才。这里所说的多元化是指经验多元化。在过去的10年中，麦肯锡在咨询顾问多元化方面下了一些功夫，并取得了一定的成果，招聘了更多具有不同背景的人才，如法学专业、博士以及某些特殊行业的人员。 要有阅历和经验。经验不论是关于哪个行业、哪项技术或哪类问题的。在项目的运作过程中，整个团队可能没有时间从头了解某个行业的状况，这就需要有人从事一些基础性的研究工作。此时，从业经验就显得非常重要。麦肯锡很看重从业经验，并以此为依据对候选人仔细甄选。从1971年，麦肯锡在专业人才上吃了大亏以后，就开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。但要将两者相比较，麦肯锡选择的依然是青睐素质和潜能，当一个人具有上面所提到的能力和要求时，他所学的专业就不再重要了。但前提是他必须有良好的资历背景！ 要以男性、名列前五名商学院的MBA为主。以中国为例，麦肯锡的工作人员的组成10%是博士，60%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它硕士学位和普通本科，想要有所作为那么就必须是MBA。所招的本科生也只是集中在复旦、交大、清华和北大四所高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。 要通过麦肯锡严格的面试。麦肯锡的招聘过程包括了许多高强度的面试和案例分析。候选人在面试过程中至少要面见8名顾问，每个顾问都会提出一个不同的案例。他们所希望的就是面试人在面试中能够通过结构化的方法描述问题，细分问题，并解决问题。而最重要的是麦肯锡特别强调思维的逻辑性，面试的案例分析就是为了评价他们的逻辑思维能力。对于麦肯锡公司而言他们提供给面试者的不只是一次自我展现的机会，还是提供给他们一个能够证明自我潜能的机会。 微软、施乐、麦肯锡的愿望是鼓励蝴蝶的出现。 第十节 分享利润 比尔·盖茨曾经坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。” 微软成功留住人才的秘诀就是分享利润。 微软公司付给员工的工资相对较低，也拒绝支付加班费。但是，公司有年度奖金和给员工配股。微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，而且员工拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。1982年，公司开始发放年度奖金，并给员工配股。员工工作18个月后，就可以获得认股权。认股权确定的认股总数在4年之间分8等份支付，即第一次可获得认股权的250，6股票，此后每6个月可以获得其中12.5%的股票。另外，每2年还配发新的认购权，员工用不超过10%的工资以85折优惠价格购买公司股票。员工的股票可以在10年内的任何时间兑现全部认购权。股票升值成为微软员工主要的收益补偿。1994年统计，有3000名持有股票的微软员工成了百万富翁。这种“低工资高股份”报酬制度，不向员工保证提供某种固定收人或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来。这种做法对员工有长久的吸引力，能够留住顶尖人才，且具有明显的激励功效。 在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%，而美国硅谷的人才流失率平均在120.1O左右。 分享利润还包括工作保障、成长发展的机会和高的福利待遇，满足其员工卫生、安全、和谐的工作环境、公平的就业、上岗、调动、报酬、晋升、参与管理、全员管理、丰富的文化和娱乐活动、教育和培训的机会、利润等。 “马狮”向来把员工作为最重要的资产。“马狮”认为，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，“马狮”在管理上的重要任务，就是激发员工的工作热情和潜力作为，建立与员工的相互信赖关系。一个企业具体来说，是由若干个员工和管理者组成的，企业内部的关系怎样，直接关系到企业整体功能的发挥和宗旨的实现；而企业与顾客建立长期信任关系时是作为一个整体出现的，所以企业内部管理者与员工之间相互信赖和支持的关系，是企业作为一个整体与外部顾客建立长期信任关系的基础，离开了前者，后者的建立是不可能的。 在内部管理上，“马狮”不仅为不同层次的员工提供组织严谨和周详的训练，而且做到真心关怀每一个员工，为每个员工提供平等优厚的福利待遇。“马狮”的一位高级负责人曾说：“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已。” 为员工提供福利，关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的不是以物质打动他们，而是与员工建立良好的人际关系。这种关心通过各级高级企业家、人事经理、经理和真心实意的关怀而得到体现。在“马狮”，一个未婚的营业员生下了一个孩子，她同时要照顾母亲，所以她两年未能上班，但公司却一直发薪给她；一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用。 为了使这种细致关心员工的做法不因管理层的更替有所变化，“马狮”把它化成了公司的哲学思想，要求由全体管理层人员专心致志地持久奉行。这种对员工真实细致的关心，必然导致员工对工作的关心和热情，使得“马狮”得以实现全面而彻底的品质保证制度，而这正是“马狮”与顾客建立长期稳固信任关系的基石。 分享利润还包括对人才的培养。 为了给企业未来的人才需要和技术需要铺路，奔驰公司每年都要定向资助几所著名的高校的优秀大学生。根据公司订立的科学技术研究赞助计划，奔驰公司每学期都向学习成绩特别优秀的大学生提供10个奖学金名额，这项赞助计划针对的主要是物理、化学、电子、数学、信息学和机械制造专业的大学生。若在前两个学年中都取得了优异成绩，那么这些学生将被认为是“科技后起之秀”，得到奔驰汽车公司的一系列资助。奔驰公司的赞助计划还包括资助享受奖学金的学生到国外学习两个学期，或者参加有关协作能力、调解争执、联络、交往和代理的研究班和训练班。在此期间，他们将同企业进行一些初步的接触，如参加与其所学专业有关的活动等等。 这项赞助计划只是戴姆勒—奔驰公司系统地赞助知识交流计划的一部分。大学毕业生在走上工作岗位之前，若是奔驰公司的赞助对象，还可以到公司的研究、开发和生产等各个部门实习和见习二到三年。在不同岗位的实习和见习过程中，曾有50位不同专业的年轻工作人员得到了跨专业的进修机会。 第十一节 分享质量 只有不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己的长处与短处。根据客户的评价改进产品质量、提高服务水准，才能精益求精，取得更大的成就感。 一个替人割草打工的男孩打电话给珍妮太太说：“您好，您需不需要割草？” 珍妮太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。” 男孩又说：“我会帮您修剪树木。” 珍妮太大回答；“我的割草工已经修剪好了。” 孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 珍妮太太说：“我请的那人全都弄好了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话，此时男孩的朋友问他说：“你不是就在珍妮太太那割草打工吗？为什么还要打这个电话？” 男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” 现在，当我们看到或听到“TCL-—为顾客创造价值”的广告词时，一种高品质值得信赖的感觉油然而生，但这却是以李东生为代表的ICL人20年刻苦经营的结果。 在李东生的经营哲学中，品牌占着极其重要的位置。20世纪90年代中期，是外商大量兼并中国企业的时期，比如“飞利浦”兼并了苏州的“孔雀”，“松下”兼并了杭州的“西湖”等，所以，李东生曾经非常沉重对一些记者说：“我们需要抗衡，但我觉得在总体上我国电子工业的规模是太小，1995年，电子百强企业第一名仅有54亿元人民币，而国外大型电子企业都在200亿美元以上，我们从规模上还不具备全面与外国电子企业抗衡的能力，当然由于现有的政策保护仍可以使得一部分产业还能生存经营。但是，国外企业入境在两三年内将成为现实，所以我们现在要有危机感。要在三五年内尽快发展自己，才能立于不败之地。” 近几年，在浪潮汹涌的合资潮中，国内许多彩电品牌消失了，而TCL却取得了出色的成绩，保住了自己的品牌，也可以说是借外资的钱创造了自己的品牌。李东生对此不无骄傲地说，在国内企业中，“能够做到这一点，一个是康佳，一个是TCL。” 尽管TCL是中国最后拿到彩电生产许可证的企业之一，但在向市场推出王牌彩电之初，李东生并没有急于建立生产工厂，而是把有限的资金用于技术开发，然后委托其他企业生产，同时把工作重心放在品牌策划上。李东生利用TCL的知名度，使王牌彩电一投放市场即得到消费者认可。在占有了一定市场之后，李东生才以出品牌和技术的方式，与具有彩电生产能力的香港长城集团合资生产TCL彩电，直到1996年才创建了自己的彩电生产基地。李东生还先后赞助中国名人桥牌赛、广东名人网球赛、95TCL王牌杯全国女足锦标赛，这些活动都极大地提高了TCL在中国的知名度。1998年，TCL品牌被北京名牌资产评估事务所评估价值为56.38亿元，进入中国最著名品牌的前10名，同年，TCL商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”。 第十二节 分享平等 本田公司为鼓励员工大胆创新，强力推行“在技术面前人人平等”的理念，对在技术创新中“犯上作乱”者，不是批评处罚，而是表彰奖励。本田宗一郎以身作则实践这一理念。在汽车发动机由空冷改为水冷的重大技术创新中，本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，认为采用水冷是行不通的。水冷技术创新者久米等人采取“罢工”方式进行抗议，并用通过试验证明水冷式优点的办法，使本田宗一郎等反对者屈服。最后，本田宗一郎不仅完全赞成采用水冷技术，而且发出了“今后是年轻人的时代了”的感叹，并导致本田宗一郎决心退役。 在开发集成电路过程中，开始时由于本田宗一郎不喜欢电子技术而持反对意见，认为电气用眼睛看不到，不如机械技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，坚持开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，提高了生产效率。事实让时任公司顾问的本田宗一郎彻底改变了看法。 本田公司既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，员工可以轻松愉快地工作。本田公司要求员工要大胆工作，不要怕失败。在本田公司害怕失败的谨小慎微作风是会受到抵制的。1953年，本田公司率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，其中75%被采纳。对于优秀的合理化建议，本田公司给予合理化建议提出者免费出国旅游的奖励。 本田公司为了使员工的创新设想能得到实验的机会，在其国内各工厂专门建立名为“新设想工作室”的实验工作室。“新设想工作室”，备有多种试验机械设备，员工一旦有好主意、好想法，就可以利用业余时间到实验室中把设想具体化。 本田公司经常举办创新作品展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”。创新，就不可避免地会遭遇失败，在失败的基础上才会有成功。不怕失败是本田公司的一大特点。本田宗一郎的座右铭是：“1%的成功建立在99%的失败的基础上”。他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，为培养技术人员敢于实践、敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度，表示对创新者的尊重，对创新者的表彰。 第十三节 分享自由 给予员工适度的自由与权利，是十分必要的，任何尊重个人的权益，调动员工积极性，增强责任感和热情的方法，都是受欢迎的。很多时候，我们以为我们作为管理者比别人懂得多而指手画脚，剥夺员工参与的权利与自由，也正是这种自以为是的心态，使企业失去了不少发展良机，也丧失了人心。 一匹可怜的狼饿得只剩皮包着骨头。一天，狼遇到了一条狗，这条狗由于不小心而迷了路。狗毛色光亮，强壮而且漂亮。狼当然很想冲上去袭击这条狗，再把它撕成碎片，但这样就必须进行一场恶斗，而这条狗很强壮，肯定会进行猛烈的抵抗。于是，狼就恭敬地上前与狗攀谈起来，称赞狗长得很福相，说自己很羡慕它。 狗回答狼说：“我的狼老爷，你要和我长得一样强壮并不难，这取决于你自己。离开树林吧！你的生活会好起来的。你的那些同类多么凄惨啊，住在树林里像一无所有的穷鬼，像乞丐，活活饿死是它们的未来命运。这是为什么呢？因为它们毫无保障，从来得不到免费的美餐，一切都是靠武力夺取。而你的命运会好起来的。只要你跟着我走。” “那我该怎么做呢？”狼问道： 狗说：“你几乎什么都不用干，你只要赶走要饭的人，奉承家里的人，讨主人的喜欢就行。这样你的报酬将会是各式各样的残羹剩饭，比如鸽子骨头啦，鸡骨头啦，当然还有许多次的抚摸。” 狼已经听得想入非非，想像着这种幸福并感动得流出了眼泪。于是，就和狗一块上路了。在路上，狼看见狗脖子上的毛都掉光了，便问道： “这是怎么回事？” “没什么。” “什么没什么？” “这不值一提。” “究竟是什么？” “看到那个拴住我的项圈了吗？这就是你看到我没毛的原因。” “拴住你？那你就不能自由自在地跑来跑去。”狼问道。 “这有什么关系呢？”狗一副不以为然的样子。 “关系可太大了，你那些各式各样的美味佳肴，我一概不稀罕。即使给我珠宝，我也不愿意拿这个来交换。” 狼说完这些话，就赶紧一溜烟跑着逃走了。 狼舍美食而选择自由，从一个侧面反映了一切生命有机体对自由的渴求。 人格化管理的最大特点是“平等、自由”的理念，消除人与人之间的等级隔阂，增进人们相互之间的沟通，促使公司形成一个坚强的整体。 微软公司是高科技的软件开发公司，员工从事的是独立的脑力劳动，需要一种能够激发灵感、充分挖掘智慧潜能、迅速将隐性知识转化为显性知识的宽松环境和融洽的人际关系，使之始终保持亢奋、愉快的心情。否则，将极大地影响员工的开发效率。深谙其中甘苦的比尔·盖茨从公司创建之始，就实施了一套别出心裁的人格化管理，因而吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并长期留在微软。 “自由”理念体现在微软公司设身处地为员工着想，让员工尽可能地放松，不要一丁点儿的思想压力。“平等”理念体现在公司为员工准备的设施，如办公室、停车场等。微软公司的员工都有自己的办公室。这些办公房间相互隔开，面积大小相差不多，即使董事会主席和总裁的办公室也比别人大不了多少。员工在自己的办公室里享有绝对的自主权，可以自由装饰和布置，可以听音乐、调整灯光，可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家，任何人都不会干涉。每个办公室都有可随手关闭的门，公司充分尊重每个人的**权，员工不会感到时刻受别人监督，能更顺心地工作。 微软总部与其说是公司，不如说是一座大学。30多座建筑都建得比较低。公司的年轻员工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。在微软公司各办公楼门前都有停车场，这些停车场是没有等级划分的，不管是总裁还是一般员工，谁先来谁就先选择地方停，只有先来后到，没有什么职位高低。员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班，短裤或汗衫都可以，有些人甚至光脚，就像在家里。公司的材料室公开，信任员工去拿他们所需文具、办公用品等，不必填表登记。微软公司的办公大楼地面上铺着地毯，房顶上安装着柔和的灯光，在楼道内到处可见用于办公的高脚凳，其目的在于方便员工可以不拘形式地在任何地点进行办公。 整座大楼内看不到一座钟表。这是考虑软件开发行业的特点而采取的措施。因为员工进入工作状态后，不到一个段落，任何干扰都会打断和破坏开发设计思路，不利于产品的研究开发的连续性。虽然不设时钟，但每个员工都根据自己工作进展状况决定上下班时间和是否加班。微软公司总部所在的西雅图，阴天多晴天少，只要一出太阳，即使在上班时，员工们也可以自由自在地到风和日丽的楼外散心。可以在楼前的草地坐着或躺着晒太阳，也可以弹吉他、吹口琴、听录音，还可以在各种球场上打球。公司提供无限的免费饮料，包括汽水、咖啡、果汁、牛奶和矿泉水，让员工口渴就可以喝，能够专心的工作。每周星期五的晚上举行狂欢舞会是微软公司的传统，通过这项活动，员工将一周内心中的压力和苦闷得到一定程度的缓解，也有助于消除一周工作的疲劳，并增强了企业员工的凝聚力和向心力，达到相互沟通、增进理解和友谊的目的。 第十四节 分享环境 “草船借箭”是《三国演义》中精心谋划、周密组织的一次军事行动。诸葛亮在行动中对环境因素的利用达到了登峰造极，其成功不仅为后代兵家津津乐道，也给经营管理者以深刻启迪：怎样利用环境资源，提升企业“短线”的长度，将产品定位在市场最佳的位置上。 在春秋战国时期，帮助越王勾践报仇雪耻的范蠡就以深谋远虑的目光看到，勾践消灭了吴国后，将会出现“飞鸟尽、良弓藏，狡兔死、走狗烹”的大环境。于是，他就辞去朝中的官职，转向行贾经商，贩运物产，成为拥有家财万贯的富翁。 世界著名船王丹尼尔·路维格的发家史，就是充分利用环境，以巧“借箭”发财的成功史。 当时，路维格看到世界上许多企业家都是利用租船运输货物，于是，他开始涉足运输业，但身上却一无所有。当他得知有家公司的一艘货轮要出售时，就打算买下来改造成为一艘油轮。他向银行提出的贷款申请均遭到拒绝，没有人想信他能归还贷款，也没有人愿意为他提供担保，真是到了山穷水尽的地步。 屡遭银行拒绝后，路维格没有灰心。他一方面与那家公司签订了购船协议；另一方面又与一家石油公司签订了租船协议，约定等船改装完毕后，石油公司租用他的油轮。 然后，他找到了大通银行总裁，对他说：“我买下货轮之后，立即改装成油轮并租出去，每月的租金都用来归还贷款。” 他建议把租用合同交给银行，由银行去那家石油公司收取租金。这样就可以保证用分期还贷的形式还清贷款。大通银行总裁被他说动了，于是，路维格如愿以偿地借到了巨额贷款。几年之后，当贷款还清之后，这艘油轮的所有权便归属到了他的名下。 路维格并不就此罢休，他利用这艘船做抵押借来一笔钱，又买了一艘船。这种情形持续了几年，每当一笔债付清后，路维格就成了那艘船的主人，租金不再被银行拿走，而是放人自己的口袋。若干年后，路维格终于营建起世界上拥有船只吨数最大的私人船舶公司。《孙子兵法·势篇》说：“治乱，数也；势也；形也。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。” 精彩的论述揭开了充分利用环境，以少胜多、以弱胜强著名战例的谜底。产品的市场定位不是固定不变的，他人的强大并不能说明其全部产品的强大，整体虽强但个体未必没有弱势。运用灵活多变的战术，可以借助环境优势取得胜利，积小胜为大胜，最终改变弱势局面。 路维格成功的关键在于，选准了世界租船业的强劲势头，为自己做出准确的定位，把自己变成市场上的强者。 有人问大通银行总裁：“你为什么要借给这个身无分文的穷光蛋一大笔钱？” 总裁解释说：“路维格的聪明之处，在于他利用那家石油公司的倩用来增强自己的信用。这种借款方法，用行话来说，叫双重文件，即这笔贷款是由两个公司分别保证偿还，即使其中一方还不了，另一方也会把债务解决。银行于是有了双重保障。这样的事，何乐而不为呢？” 可见，善于利用环境的“大势”就好比是“借鸡生蛋”：鸡生蛋，蛋生鸡，如此越积越多，最后富甲天下。 利用环境资源提升产品位置，要求经营管理者既重视外部营销和内部管理，又要充分考虑到市场因素对企业生存和发展的影响，对消费者、竞争者及其相关业务综合分析，用强有力的内部条件为基础和后盾。对于企业来说，没有高素质的人力资源、坚实的基础工作，没有极强的生产经营实力，外部环境再优越，企业也无法进入、占领和巩固市场。 部分企业在利用产品赢得市场后，重外轻内，运用片面的市场营销方法，失去了良好的内部环境，所获得的只是暂时的、局部的利益，缺乏持续发展的基础，竞争乏力，内外受困。 企业发展是由短线决定的，正好像能装多少水是由最矮的木板决定的，企业若头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，就会使某种产品虽然暂时占领市场，但大量资源的额外流失仍会让整体效益不佳。 第十五节 分享福利 马狮把福利当作是公司激励员工的一种重要方法。马狮不但满足员工最基本生存需要，而且采取各种措施让员工分享企业的利润，让员工在辛勤工作中既可以带来自身财富的增长，又可为企业的成长骄傲，从而更大地激发了工作的积极性。通常的作法主要有让员工持股、增长工资、奖金等。在工资、奖金、股金之外，好的福利待遇更加充满温情，小到一顿饭一杯茶，大到住房、医疗等都是企业激励员工，使企业充满向心力和活力的法宝。 作为马狮对搞好员工福利一贯态度的反映，福利委员会是马狮公司的独特组织。在马狮，各个门市部企业家都得到“处理员工问题的时候，若你可能犯错，则宁过于慷慨而毋或反是”的指示，所以人事经理在处理员工事务时颇有自主权，可根据环境灵活地作出决定。但是，即使做到这些，仍有很多问题需要转向总公司请示意见。福利委员会就应运而生。福利委员会由九个委员组成，他们都不是公司的董事，自1934年成立以来便坚持每周开会一次，至今开会已有3000次而从未间断，平均每周处理八组个案。这些个案大都是与员工本身或其家庭因意外或患病而要求特别援助有关，一般通过捐赠、贷款、长期休养或者减少工作时数等方法解决。 就这样，福利委员会就像一个安全网，将所有员工都保护起来，让他们困难时不会觉得求救无门。目前大约有90%的案例都是由委员会即时决定对策。无论在何种情况下，事情都会得到迅速处理。这个组织使马狮关心员工的哲学理念得以实现，同时使公司高层可以随时了解其在实现中进展的情况。对此公司常引以为荣。 马狮的福利举措最有独创特色的要算是他们的预防保健计划，并且数十年来一直大力推行，声誉卓著。这项计划马狮早在上世纪30年代就开始推行。当时，马狮一位杰出的人事经理叫科罗娜·苏里门，她向当时的总裁西门力陈其利，去创设此项聘请医生定期到门市部巡回应诊的计划。随着这项计划的不断实施，医生的数目不断增加，直至每个门市部都有一个特约医生，这使公司也越发注重环境卫生标准。发展到现在，这项为员工提供的保健计划更是十分全面，考虑周到。 马狮认为：雇主有责任保障雇员在工作进行中和在工作环境里健康不受损害；保障健康不只是医学界人士的独有责任，政府、雇主、家庭和个人本身也都是有责任的；雇主有责任采取有效措施尽最大努力关心员工的身心健康。而且在维持和改进员工健康方面，马狮享有优良条件：董事会不惜投入人力、物力务求达到目的；他们在经营范围上比较少地涉及危险。 保健服务由一位主任医生主持，员工有医生、护士、牙医以至物理治疗师及足科医师。一共有七位全职医生，每人都担负广泛任务。另外有7名非全职医生，每人负责多个门市部的工作。特定的照射检查服务是保健部的预防服务项目之一。主要为员工很大比例的女性检查乳腺癌和子宫颈癌，检查延伸到男雇员的妻子，为员工及其家属的健康做出了贡献，保证员工能全力投入工作。保健部门还有其他服务，如雇用前体检、复检、适龄体检，为有特殊需要的员工而设的特殊体检——如处理食品和在冷库工作的人。他们还为35岁以上的企业家提供周全的体检服务。 牙科服务在马狮的保健活动中让许多人羡慕不已。因为这项服务开设于70多年前，比英国政府1948年才有的国民保健服务的免费牙科诊疗还要早，检查的目的不但是要确保牙齿健康，还要照顾口腔卫生，防止“病从口入”。这使得马狮员工每年诊疗的数目逐步下降。1973年，马狮的保健计划还推行了一个牙齿健康教育活动，提供预防牙科各种病患，吸引了社会人士、传播媒介和牙医业界的注意。这项运动由先前的两个分部逐渐扩展到所有的门市部去，参与其事的兼职口腔卫生专家一共有17名。运动对减低员工的蛀牙和牙床病患有很大帮助。 第十六节 分享温馨 马狮的一位高级负责人说过这样一句话，“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已”。 福利的背后是温馨。人是情感的动物，善于向员工进行感情投资，有时比物质奖励更能赢取人心，它能有效地凝聚员工对企业的忠诚，而这是推动企业加速前进的强大动力。 一头狮子吃饱喝足了，躺在山洞里睡着觉。突然，睡梦中的狮子感到身上痒痒的，好像有什么东西在它的躯体上行走。狮子的美梦被打搅了，睁开惺忪的眼睛，瞅见一只老鼠惊慌地从它身上窜过，不禁勃然大怒，大吼一声，伸出巨爪一把抓住了老鼠，直往嘴里送去。 老鼠哆哆嗦嗦地哀求道：“我尊敬的狮子大王，求你饶了我，让我活下去吧。我实在是无心之过啊，或许有一天我会报答你的大恩大德的！” 此刻的狮子肚子饱饱的，也不屑于吃一只老鼠，听了老鼠的话，情不自禁地哈哈大笑，对老鼠吼道：“那我就暂且饶你一命。记住这次教训！尽管你是永远不可能帮助我的！” 老鼠谢了狮子后，一溜烟地逃走了。 过了好长时间，狮子早就把老鼠的事忘得一干二净，确切地说，它压根没把这事放在心里。 一天，狮子不小心掉进了猎人们挖掘的陷阱里。猎人们用粗绳子把狮子的四只脚紧紧绑住，但是实在太重，光靠几个人根本抬不动。于是，他们返回村去叫人。 老鼠正从那儿经过，听到了狮子的吼叫。 老鼠跳下深深的陷阱，见到被捆的狮子，一眼就认了出来。 “你从前曾放过我一次，我说过会报答你的。”老鼠对狮子说，“我现在就履行我的诺言，让你重获自由。” “你能使我恢复自由？”狮子诧异地问，“这怎么可能呢？” “你就等着瞧吧！”老鼠回答。 说罢，老鼠开始用它的利齿啃咬捆着狮子的粗绳。 最终，绳子一根一根被老鼠咬断了。狮子纵身一跃，跳出了陷阱。 “非常感谢你！”狮子激动地对老鼠说。 “我会报答你的，我曾对你保证过，我现在履行了自己的诺言。”老鼠平静地说道，“想当初，你压根儿不相信，你嘲笑我，在你眼中，我——一个弱小的老鼠不可能会帮助你——兽中之王。不过，你应该知道，弱者是会报答强者为它们所做的好事的。” 狮子的一次无心善举，竟使自己逃脱了一次灭顶之灾，这恐怕是它万万想不到的吧。 马狮为员工提供福利所持的信念的精髓，马狮在内部管理上的一贯态度：关心员工是目标，福利和其他措施都只是其手段而已。基础当然是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。而所谓“福利”也不过是他们对员工所付与的关心。这些善意的关心通过各级经理和高层企业家真心实意的关怀得到不断体现。 马狮的员工食堂就是令员工可以享受到温馨的项目之一。这项员工温馨措施可以追溯到半个多世纪前。当时一个高层管理者有一次到公司所设的一个门市部暗访，他买了东西，并让根本不认识他的营业员把货物包好，当时已是午饭时间，并说道：“你是这时间吃饭吧？别错过了时间。”营业员说没关系，吃不吃都一样，问营业员为什么，营业员说：“我吃不起。”这件事令当时的马狮管理层很震惊，因为他们一直在努力搞好公司的薪酬制度，并认为付给员工的并不少。经过认真研究，马狮最后得出结论：不论怎么努力，都不能排除个别情况下，有些员工可能因为家庭问题或其他问题不得不把最后一便士节省下来留做家用，宁愿自己饿着肚子。为了让员工能够有充足的力气为公司服务，他们必须以极低价钱为员工提供一顿热午饭，价钱低到令员工觉得若不接纳简直是浪费。于是此项温馨措施便启动。而且从此以后，不断发展和扩大整个温馨措施计划。马狮的努力使得公司一直能走在别人前头倡导各种温馨措施计划，令同行业望尘莫及。也是基于此动机，马狮渐渐规划出自己设计和执行的一套员工温馨措施基本准则：如果这些措施不能令主事的人满意，那也不应该把它们提供给员工。 就这样，马狮企业家与管理层一直觉得能为工作员工做点事而感到快慰，而且能够把对员工的细致关心作为公司的哲学思想而不因管理层的更替而改变，真正把公司的哲学理念化为商业经营的中心价值观，由全体管理层的人员专心致志地持久奉行。 第十七节 分享渠道 为了实现联合利华产品在任何时间，在市场中任何地方随处有售，以满足消费者的需求，并且创造利润，联合利华在建立一支低成本的分销队伍。分销队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。 分销覆盖网点内分销执行质量“一级”和“二级”市场的销售业绩，是衡量销售员工作业绩的主要标准。在销售员工在市场实地操作的同时，联合利华也在通过不断改进分销商的利润率，不断提高对主要网点的有效分销，借助显著的陈列广告，不断改善在商店内有效的促销执行，以便能提高分销质量和业务量，提高覆盖率。 联合利华会将整个市场划分成不同的区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作。区域管理队伍的责任是，通过对分销队伍的管理，培养一支胜利的队伍，提供一流的客户服务，执行全国和区域活动计划，达成业务增长和利润贡献度，及时控制业务及财务风险，以争创世界一流的销售队伍。 联合利华在每一个大的区域，会派有一名地区销售经理，主要是负责地区事务的管理。地区销售经理是一个地区的销售队伍的企业家。地区销售经理会在各区域内指定的地区负责管理销售、分销、客户以及促销活动的执行情况。 营销是企业发展的动力，它作为企业大系统中的一个次系统，不能与整体割裂开来。一个产品名牌的创立，在市场上享有盛誉，仅仅靠一味地追求单一的地域增长或内涵增长是不够的，在完善规章制度的约束下应将营销范围做到最大化，实现多渠放水，广开财源，让企业的“高板”在每一个市场上都能发挥效应，这样的营销战略才具有现实意义。 1980年初，该公司商品销售额再次飞跃，创造了年销售额为一兆日元的新记录，相当于每个日本人每年要从大荣公司购买8600元的商品。其发展速度是惊人的。究其成功的原因，在于其合理有效的经营策略。 “低利润、快周转”即薄利多销，是大荣公司创建以来始终坚持的一条经营原则，也是大荣公司迅速崛起的一个重要因素。 大荣公司第一个店铺开张以后，曾经历了两个月的萧条时期。为此，经理中内功曾做出多种努力，增加了食品类，并廉价出售，使不景气局面一举改观。这是大荣公司施行廉价经营方法的开端、自此，大荣一直坚持这条原则，逐渐给消费者留下“大荣的货便宜”的好印象，从而吸引了更多顾客。 20世纪70年代初期以后，日本在受到两次石油冲击和通货膨胀、物价暴涨的情况下，大荣公司率先宣布冻结数百种消费频率高的商品价格，带动同行业掀起了“阻止上涨”运动。 事实上，企业的生产和管理基础稳固，营销策略才能得到供应链的有力支援。如果成为无源之水，营销团队纵然富有激情，日久也会失望懈怠，执行力衰退，胜得一时，胜不了长久，企业发展没有后劲。 在企业执行分销策略时，注意把握住目标不脱离实际，不搞“大跃进”。盲目追求高速增长、创造奇迹，把任务定得高不可攀，这种营销策略对普遍缺乏激情的营销队伍而言，反而打击土气，使想像中的“高板”在市场上萎靡不振，起不到挡水的作用。 搞好分销的另一重点是营销人员的业务素质、销售技巧。有成就的经营管理者能充分认识到：在多渠道销售中追求速度，微利销售的危害极大。营销人员只千方百计提高数字，不惜牺牲长远利益，那将会导致企业业绩非良性增长，活力不足而销售费用高。如果你偏执干渠道、客户和价格战、促销战，靠大户预付款出业绩，那么，即使终端工作喊得再响，而没真正抓好、抓到位，形成过度依赖，销售不稳定，结果以销量论英雄，一好遮百丑，这样的行为一旦成为“矮板”，整个企业营销的“高板”都会受到冲击，导致整体失败。 第十八节 分享迭代价值 一些成功地运用“超创新”的企业认为自己是投资者，而这种投资形成了一个新的资本形式——“迭代技术”。迭代技术有迭代价值，使得企业能够用越来越少的时间对更多的创意方案进行尝试。在创意的试验和探索过程中，宝马经常会遇到这样的问题：一个新产品开发的团队发现该开发的预算突然翻了3倍，那么研发团队应当如何使用这笔意外的横财呢，是用它来探寻新的创意，购买新的设备，还是雇用新的员工？资源翻了3倍会导致对团队最初的创新计划产生重大或者只是微小的影响？那如果这个创新的预算增加了5倍、10倍、100倍，甚至是1000倍的影响又是怎样？这种变化是否会对一个创新产生冲击？为了很好地解决这一问题，宝马在管理实践中突出了“迭代技术”的应用。 宝马在使其新产品模型、原型和服务等虚拟化上进行了巨额的投资，一旦这些模型被植入机器，迭代经济就会爆炸性地增长，那时，改变产品或服务的成本就会非常小。想要改变任务的关键假设或者检验一个假设吗？只要点击一下键盘进行另外一个迭代。想要知道模拟条件改变后的影响吗？只要迭代、迭代、再迭代。而数码化的媒介使得迭代变得更快、更容易也更便宜。梅特卡夫定律和摩尔定律一起确保了对目标模型、产品原型或模拟服务做迭代时所需的计算和网络成本都小得可以忽略。 为了确保汽车在工程学上的安全，宝马在进行成千上万的虚拟汽车碰撞实验时运用了一种特殊的碰撞模拟软件。这个技术被证明是极为便宜，并且比真的去撞碎几十辆宝马车而值得信赖。美国和德国的碰撞实验数据都确认，宝马花了很短的时间，生产出了更能防碰撞和更为安全的汽车，把这种价值提供给客户、经销商，最终也为股东增加了价值。 网络以前在组织与组织之间是完全不同的，但随着关键供应商与客户之间网络的形成，则带来了一些新的改变，迭代不仅在公司内进行，而且可以在公司之间进行。迭代技术已经成为宝马企业管理战略联盟和供应链的一个关键性投资。在宝马看来，组织不是仅仅执行一个新产品设计或一个制造模拟的10个或20个迭代，而是能够执行上千甚至上万个设计或模拟。 迭代技术的增加类似于选择的增加。事实上，它相当于选择爆炸性地增加。一个组织的选择越多，它的价值就越高。当进行1000次迭代变成仅仅是敲几下键盘时，超级创新者就必须成为超级编辑。 迭代技术成了一种共享资源，使与顾客共同创新成为可能。为了使创新更快地被接纳，而不仅仅是根据顾客定制，宝马还积极的与顾客合作，以使自己的产品能更好地适应顾客的需求。为了适应产品创新多选择的要求，宝马建立了优先次序、过滤机制，同时还捕捉回报逐渐缩小的信号。每一份计划，宝马都要根据每一个要素的系数来分配其所用的资本，在考虑多少迭代技术用于汽车操作改进，多少用于汽车内饰，多少用于汽车安全的同时，也要研究要投入多少迭代技术在整合这些要素上。 离慕尼黑约25公里的地方，宝马有一个专用试车场，这里主要用来试验一些最新科技。这种实验也是宝马的创新控制的一部分，有些技术不好模拟，那就只有动真格的了。宝马在几辆M INI车上，使用了最新的G PS导航系统，它们不仅能告诉驾驶者行车线路，遇到交通堵塞或者前方道路有障碍，语音系统都能及时提醒驾驶者并重新为你设定行驶线路。而几辆5系和7系车上，新研发的主动电子巡航系统不仅能让你匀速行驶，还可以让你永远与前车保持一定的距离，避免追尾事故的发生。这些新技术的应用，正是经过了专用试车场的一再检验之后，才允许的。 第十九节 把蛋糕做到全世界 海尔认为，如果把市场比做一块蛋糕，“做蛋糕”就是创造市场。要创造市场就要先对市场进行研究。在进入美国市场前，海尔对美国冷柜市场进行了详细的调查和全面的研究。他们发现，GE等美国大企业生产的冷柜虽然占据了很大的市场份额，但其产品都是大型冷柜，美国企业不愿研究设计小型冷柜，海尔通过调查发现美国家庭的人口越来越少，小型冷柜也有一定市场，海尔根据这点研究出产60立升到160立升大小不等的各种小冷柜。在外观上注重美感，在功能设计上注重与高科技结合，在产品质量上精益求精。在美国一举获得成功，海尔在美利坚为自己做了一块蛋糕，成为开拓世界市场的一个好例子。 海尔提出“海尔，中国造”目的为增加自己的忧患意识，“名牌无国界”、“国界之内无名牌”已成为海尔人参与国际竞争的信念，海尔要“冲出国门创名牌”海尔集团首席张瑞敏说：“我认为成不了国际名牌在今后的市场上将很难找到自己的位置。” 海尔提出“中国造”就是要像外国大公司一样不断开辟市场，“海尔——中国造”就是要在世界上打响中国的名牌。不仅仅是为了出口，要表现在可以和“日本造”、“美国造”、“德国造”相互竞争，不仅要具有像“德国造”那么高的质量，而且还要像“日本造”那样可以满足人们的市场需求。 海尔在无氟节能冰箱研制上，也已达到国际最高水平，成果曾代表中国乃至亚洲先后参加美国“地球日博览会”、华盛顿“氟利昂及哈龙替代国际研究会”、维也纳“蒙特利尔缔约国会”以及新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国家学术交流会，引起了世界的轰动。世界环保组织指，“世界多一个海尔，地球多一份安全。” 海尔集团在跨国经营方面迈出了坚实的步伐。他们先后在印尼、菲律宾、马来西亚设厂；在波兰、南斯拉夫、墨西哥、沙特等国家和地区洽谈投产。在出口战略上，海尔集团采取先难后易的步骤，先在发达国家创出名牌，再走向发展中国家市场。海尔集团已在香港成立了贸易公司。1997年2月18日，海尔在德国科隆博览会上由总裁张瑞敏向欧洲16个国家的经销商颁发了海尔产品专营证书。 海尔在创世界名牌的道路上已初步探索出一条民族工业之路。把蛋糕做到全世界这个梦想，离海尔人已经不远了。 第一节 公平合理 把蛋糕做大了，就可以考虑蛋糕怎么分了。分蛋糕要公平合理，因为只有公平才有效益。才会把蛋糕做得更大。办企业的人都知道，公平是效益的前提，而不是效益的副产品。可以断言，认为效率优先、兼顾公平的人，不是书呆子，就是没有在企业呆过。 在麦当劳，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。首先一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。 然后第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。 在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。 当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其员工企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司员工十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级企业家，其本人正是麦当劳哲学的保证。 作为“麦当劳公司的外交官”，地区顾问的主要职责是往返于麦当劳公司与各员工企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，也许有一天麦当劳公司董事长的位子上坐着的会是一个年轻人。 麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，主要由大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级企业家。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 一套与众不同的人事管理制度，必然产生一种独特的企业文化。 麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。 第二节 制度出公平 有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的。企业家让大家每人想一个办法来解决每天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。 大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种： 方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致**，绝对的权力导致绝对的**。 方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而一且有剩余，其余6天都饥饿难捱。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。 方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以作为一个单位的企业家，要鼓励员工提出不同的观点，而且要公平公正公开，这样才能激发员工的潜力及工作热情。 如果说股票期权制转为股票激励制只是解决了薪酬体系中的长期激励方式的话，那么，绩效考核体系的变革则决定了支付的标准。 在宜布实施股票激励制度的同时，微软高层企业家的薪酬考核体系也进行了调整，主要考核指标为业绩和客户满意度。 据微软方面介绍，在此之前，微软绩效考核所设置的近20个主要指标都集中在业绩方面，而在2003年7月份之后，对全球600位高层管理者的绩效考核中，50%为业绩考核，50%为客户满意度考核。 更厉害的是，对客户满意度的考核是实行一票否决制。 变革绩效考核体系，目的是通过给予员工真正的股票并保持长期的经济刺激，让员工以主人翁身份参与公司的发展，让高层管理团队的所得能够和主要客户的满意度成正比。从而实现企业、员工、客户之间的公平。 第三节 把公平落实到时间 时间有价证券工资制度就是基于弹性工作时间理论而建立的，如今已在德国大众内部推行并取得了成功。 大众公司通过制定“时间有价证券”计划，鼓励员工利用时间和资金参与这一计划，并挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求“时间有价证券”达到大大超过个人储蓄的增值。通过使用增值的“时间有价证券”，将资金转换成为时间，员工可以缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，或增加退休后的养老保险待遇。 员工可以用每月基本工资的一部分以长期合同的方式或者一次性用个人业绩奖、合理化建议奖等奖金购买时间有价证券。每一参与的员工每月最少投入10马克，一次性投入最少100马克。为了保证员工继续参保和缴纳养老保险费，大众还规定了投入资金的最高限额。投入的工作时间主要包括加班时间、加班工时积累、长期工作周年纪念假日。工作时间是按小时工资或加班工资的不同标准转换成资金后投入时间有价证券，但加班必须经过公司审批，并不能随意加班。 员工投入时间有价证券的工资、奖金和时间转换的资金暂不缴纳个人所得税和社会保险费，推迟到使用时缴纳。同时员工放弃一部分工资收入用来投资时间有价证券并不影响公司方面提供的其他福利和增加工资的计算条件。 “时间有价证券”的增值过程。大众会把员工投入的资金转到专项基金中。目前大众公司有5个时间有价证券基金，这些基金都由经大众公司严格选出的资本投资公司按照合同负责专门的业务管理工作。大众公司通过托管银行使用相同的评价标准来确定是否与某个资本投资公司保持长期合作关系。 大众公司选派人事部、财务部、总企业管理委员会和各个资本投资公司的代表，组成了投资委员会。投资委员会的主要职责是制定基金的投资策略和方针，并对基金进行财务监督，它是基金的最高审查机构。基金所有的金融业务都必须通过大众公司选定的中立信托银行办理，基金管理经理也只能在规定的投资范围内进行投资。 为了规避风险，加强对时间有价证券基金的投资使用效益，大众公司采取混合投资的策略。近70%的时间有价证券基金投资于具有定期利息的债券，剩下的30%则被用于投资股票，从而保证了基金较高和稳定的利率。 即使所有的基金平均价值变化低于员工个人存入的价值，大众公司也给予“退还资金的保证”。如果某个基金运作不好，大众公司可以立即解除与资本投资公司的合作关系，寻找新的合作伙伴。基金还参加了破产保险，将基金投资的风险转嫁给了保险公司，从而保证了员工的利益。 员工如何使用“时间有价证券”。时间有价证券基金会一直保留员工投入的时间有价证券。员工调离企业与企业解除劳动关系时，如果与企业的劳动合同到期，所积累的时间有价证券则用资金方式全部发还。如果合同没有到期，可以利用积累的时间有价证券提早离开企业。在员工陷入非常严重的困境，发生了伤残或是死亡时，储蓄的时间有价证券和增值的部分可全部发还，从而增加一种风险保险。而员工的工龄中断时，例如成家后照料家庭暂不工作的时间，工作时间账户不会作废，可以用时间有价证券来代替工作时间并领取报酬。 当员工工作到55岁后，就可以用储蓄的时间价值来减少还应该付出的劳动时间。储蓄的时间价值越多，那么员工获得免除的工作时间就越多，就可以越早进入免于工作的阶段。如果员工储蓄的时间价值不够维持到退休就提前下岗，则可采取两种方式：一是可提前申请领取打了折扣的养老金，二是免于工作时间的工资不按100发放。免于工作阶段的员工与企业的劳动关系依然存在。 当员工要求用时间形式使用自己的时间有价证券时，就以资金的形式转化为时间。这种转化的标准是兑现时本人的工资水平，并按此标准发放免于工作时间的报酬。例如一个月收入为700元的35岁员工，每月投入时间有价证券100元，在基金年利率8%，员工收入年增长率为2%的情况下，储蓄到57岁时，他的时间有价证券大约相当于6.92万元，按他此时工资水平计算，则相当于64个月的时间，即他可以提前64个月退休而继续领取工资。 时间有价证券可以转让，你可以指定受益人，转给父母、子女或是大众公司的员工都行。如果不使用储存的时间价值缩短一生的工作时间，可选择从大众公司得到一次性的补偿，或者从退休开始每月得到自己投资的养老金。 第四节 把公平落实到人才 人才和公司是一个不可分割的整体。如果把一家公司的人才轰走，那就会严重危及该公司有效运转的能力。通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，“把我的资产拿走吧——但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。” 玫琳凯公司历来愿意以重金聘请高级人才，可谓“价廉才不高，才高价不廉”。 玫琳凯公司认为，尽管固定资产对公司的发展十分重要，但是人才是最重要的资产。你如果研究任何一家大型企业都会发现，使该公司超过别的公司的，是该公司的人才。首屈一指的公司里有首屈一指的人才。 玫琳凯公司擅长招收和培训推销员。在招收雇员时，玫琳凯公司总是设法招收一些能使我们取得更大成就的有技术的人才。玫琳凯公司不但找到了最好的化妆品制造商，而且找到了法律、财会、销售等专业人员。 随着公司不断发展，玫琳凯公司最想吸引最优秀的人才加入他们的队伍，成为他们的专职人才。在这方面，玫琳凯公司的利润分成计划以及其它福利项目很有竞争力。5年来，玫琳凯公司的年平均资本利润超过了40%。玫琳凯公司通过向自己人提供优厚的薪金，建立了一支工作卖力、效率很高的雇员队伍。最近进行的地区调查和全国调查结果表明，玫琳凯公司企业家员的工资明细表以百分比来衡量排在第九十位。 在用高薪吸引人才的同时，玫琳凯公司还非常能否对这种人才进一步培养并使他们长期留下来。在玫琳凯公司，凡是加入公司的人，都会受到无微不至的爱护和关照，就会受到千方百计地挽留。如果他们似乎不能在某一部门发挥出自己的才干，玫琳凯公司会尽量为他们调换工作。 第五节 把公平落实到实处 在公司里，评估不同部门的员工标准都是不一样的。在每个专业领域，评估的标准主要是看大家对该领域的期望是什么，而被评估人又做得如何。只要具体公平具体落实，才能把公平落实到实处。 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，吵吵嚷嚷好不热闹。由猫头鹰、麻雀、老鹰、蚂蚁、棕熊组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——狮子召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 狮子说：“要选美了，咱们首先要制定出选美的标准——什么是美。棕熊，先谈谈你的看法。” 棕熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说：“我不同意棕熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，她的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有它们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。” 评委们你一言我一语，各执己见，争论不休。 狮子看大家争了半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、像蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有琢木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。” 狮子说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好。 每个公司都要对员工的工作进行评估，微软对天才研究员的评估与对普通员工的评估有什么不一样吗？对于这个问题，微软研究院的负责人雷斯特说：“在公司里，评估不同部门的员工标准都是不一样的。评估研究员，主要看他做研究的生产力有多高，比如发表文章的篇数、文章质量等。在每个专业领域，评估的标准主要是看大家对该领域的期望是什么，而被评估人又做得如何。” 每次雷斯特向盖茨汇报工作，主要就是报告和探讨最新、最出色的研究成果和研究计划。微软研究院每年有4次比较正式的成果发表会，比尔·盖茨通常对这些会议很感兴趣，并对语音识别、自然语言理解、电脑视觉、多媒体技术等都有很大的兴趣和比较深入的理解。所以，雷斯特与比尔·盖茨通常就谈这些领域的进展情况。微软公司对研究院的支持非常大，有很好的交流。 现在，雷斯特担任微软公司的副总裁，主要负责研究院方面的工作。所以，他还要对4大研究院的工作以及各位院长的业绩做出评判。他说：“其实，评判的标准和他们以前做教授时的标准差不多。比如，在期刊上发表文章的情况、文章的质量、对年轻人员的培养状况等。” 在上海微软全球技术中心，天才们根据自己的业务特点，专门开发了“Clarify”（澄清）软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一个活动，从问题的出现到技术支持人员的响应，再到诊断、查找资料，给客户回信、回电话用了多长时间等，整个过程都要求清楚而详细的记录。而这些数据会通过另一个工具自动回馈到企业家的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值，因为各种指标相互牵制对照，无论是普通员工还是管理层人员，偷懒是不成的。 有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。唐骏说：“我只要打开那个网页，把员工的名字输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。” 衡量员工的指标包括两方面：个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现则通过两种方式体现出来：一种是“Clarify”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其他人提供了哪些帮助；另一种是通过优秀员工评选活动，微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到那份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。 微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再给员工打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。 企业在进行员工绩效考核时，也常常会碰到“绩效考核的标准是什么”，其实这与动物选美是一样的道理。绩效最终讲的是结果，但是如果没有一个明确的标准，就很难公平地评估员工的业绩。不同的员工，都要有不同的考核标准，否则就很难进行有效的考评。但是惟一不变的就是公平。公平才能出效益。 第六节 报酬体系 公平不是一刀切，而是梯级系列。平均主义不是公平，要把公平落实到实处，就必须拉开差距。报酬体系之所以是体系，就是由时间、空间、层次组成的五度空间系统。 员工绩效考核的目的在于为集团整体目标的实现提供有价值的信息，员工绩效考核体系是连接指标体系与报酬体系的重要环节，是优化管理不可缺少的组成部分，也是激励员工上进的奖罚措施。 收集关于工作绩效的信息是绩效考核的第一项任务。信息是否准确不仅依赖于考核指标的设定是否正确，更重要的是在于信息的收集是否全面。 集团不仅在总公司及各企业设立了独立于各部门之外的考核办公室，而且还在各生产工段或班组配备了专职的考核员，上下结合，具体执行考核工作。对于工人，实行考核员初核、生产工段或班组复核与企业考核办公室核定相结合的三级考核制度；对于各级部门主管的考核，实行老板主管初核，产品科、质检科、财务科等关联部门出具结算依据，员工代表出具评议鉴定与企业考核办公定最后核定相结合的多部门考核制度。这样，不仅在企业、各级部门与员工之间建立了一条纵向的检查考核线，而且还在员工之间、部门之间建立了一条横向的检查考核线，形成了全面的考核系统。由于绩效考核建立在全面、精确的考核网络的基础上，因此，考核结果准确性高，为实现公正的考核奠定了基础，同时也为实现信息高速反馈提供了保证。 调动员工劳动积极性的关键在于绩效考核是否公正。因此，要实现公正的绩效考核，首先要对企业家裁决权过大、单向监督考核等传统的绩效考核方法进行改革，双向监督制约的采用有利于改革旧有绩效考核方法的弊端。 公正的绩效考核如果不把结果及时反馈给员工，就不能起到促进员工纠正工作失误、改进工作效率的作用。为了加速信息反馈，集团参照现代企业生产管理方法之一的“日清”管理法，建立了考核体系的“日清旬结同兑现”制度。所谓“日暮途穷清旬结月况现”制度，指当天工作当天考核，当天考核结果当天公布，每过一句总结一次，每到月末根据考核结果，兑现个人报酬。 “日清旬结月兑现”制度的核心是“日清”。它要求考核员每天对每个员工至少检查三次；每天向企业考核办公室出具每个员工的考核结果；在生产工段或班组设置公告栏，公布每个员工的指标完成情况以及考核结果。 优化管理法的核心在于建立一种具有激励作用的报酬体系，以达到激发员工积极性和潜能与为实现集团整体目标做出贡献的目的。 在制定各项指标、报酬系数及奖罚措施中，老板对指标、报酬系数及奖罚措施的制定是下级进行指标、报酬系数及奖罚措施制定的依据，但是老板并不是一厢情愿地强制规定下级的指标、报酬系数及奖罚措施，而是经过自上而下、自下而上的多次反复、多次讨论，充分交流各方意见，达到各方完全认可，最终以制度的形式来确定指标、报酬系数及奖罚措施的。在保证企业自上而下的指挥畅通的同时，自下而上的参与管理的特点非常明显，强调人人都是管理者。由于在指标、报酬系数及奖罚措施的制定中参考了员工的意见，因此能够较好地使工作、绩效、报酬之间的关系维系在员工能够达到的水平，使员工清楚地认识到通过努力改进绩效得到报酬是可行的。 灵化集团的双向监督、双向考核的管理制度能够及时促使员工与管理者调整自己的行为，这是一种民主化管理模式，符合现代企业管理的发展趋势。灵化集团既实行严格管理，又注重经济民主和员工的自我管理。 除了绩效工资制外，也可采用可变报酬方案。也就是说工资、明星或超级明星、利润分享、目标管理或企业家激励性报酬、目标绩效或专业人员激励性报酬方案、布拉沃一祖鲁和金鹰奖与基本工资刁同，它们都采取总额一次付清的方式。它们都是使公司不采用增加固定应付薪资或成本的方式来奖励绩效显著的雇员。这种可变性也反映了商业形势的变化，并允许联邦捷运公司在维持不裁减雇员的政策下，对不利的经济形势做出相应的反应。 设计薪酬计划时，企业应考虑自身的发展阶段。业务迅速发展的小企业通常倾向于采取宽泛的、以利润分享制为基础的、更复杂的个人激励或收益分享形式的计划。从某方面来说，利润分享制较简单，实施成本较低，计划和行政管理方面的事务性工作也较少。而且，小企业的雇员更倾向于将报酬同公司获利能力直接挂钩 类似地，处于转折时期或面临倒闭危险的公司，或许可以选择不那么复杂的利润分享计划。这样，中高层企业家可以集中精力处理各种紧急问题，而不是耗费精力去实施利润分享和个人发展计划。联邦捷运采取了绩效方案、预付工资、利润分享、明星或超明星等措施，减少了成本，避免了风险。其作用突出表现在；提高了劳动生产率，提高了服务的质量，协调了人际关系，为企业的进一步发展创造了有利的条件。 第七节 股权激励 工资和奖金是激励员工工作的最基本手段，也是报酬体系中的基础。采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不满足于获得这种短期的利益，还需要长期激励方案。这就是我们常提到的期权制激励方案，以分红权、股权的形式来增加企业的凝聚力。 上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为25896.78万股，其中有流通股11509万股，占总股本的44.44%。总资产7.1亿元，没有对外负债。年营业收人l.9亿元，年总利润为1.09亿元。 上海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股2600万股，每股受让价格为4.3元，持有浦东大众总股本20.08%股权，成为浦东大众的最大股东，拥有了浦东大众的管理权。因此，浦东大众员工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90%的股权，间接持有浦东大众20.08%的股权。持股会通过上海大众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。 员工股由员工直接出资获得。浦东大众员工持股会规定，总经理、党委书记必须持有20万股，其目的是以资产为纽带，把企业家的个人利益与企业的整体利益结合在一起，使企业的企业家既是企业的企业家，又是企业的所有者。持股会对企业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持限额，例如出租汽车队长的限额是5万股，一般员工的持股限额是1-2股。随着企业的发展，员工的持股限额相应进行调整。持股会鼓励所有工都购买一定数量的股份。 员工持股会章程规定，员工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不能抛售，直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司员工间转让。早工和会员离开企业，如调离、被公司辞退、除名或死亡，其所持股票必须全部由持股会回购。 浦东大众员工持股会运行一年来，实践证明是卓有成效的。浦东大众的驾驶员流动率为上海市出租汽车行业最低，勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。 股权激励方案使用每股净资产的增加值来激励其高层企业家、技术骨干和董事，由于不涉及公司二级市场的股票，轻易地解决了股票期权激励机制中的股票来源问题，绕开了当前中国法律、政策上的诸多障碍，具体操作起来十分方便、快捷。 股权激励方案把公司的董事也考虑了进去。按照国际惯例，董事一般都直接持有公司的股份，作为出资方和委托人参与企业管理，一般不参与期权激励计划。而在中国，大多数董事都仅仅作为国有出资方的代表，而人并不持有企业的股份，实质上，仍是作为代理方出现在治理结构中。上海浦东大众持股方案包含董事和管理者在内，是比较符合中国国情的，避免了管理者被资产“炒统鱼”现象，同时也激励管理者对资本的善待与有效利用。 股权激励方案减少了公司高级企业家的短视行为。这种“资本剩余索取权”驱使高级企业家不断努力提高公司业绩，最终达到股东和高级企业家双赢的局面。 股权激励方案稳定了优秀的技术骨干人员。上海浦东大众持股方案既是一种激励制度，同时又是一种制约机制。该方案使员工离职的机会成本大大降低，从而在很大程度上起到了稳定优秀的技术骨干人员的作用。 但该股权激励方案是用每股净资产的增值来作为激励来源，从而可绕开法律政策上的障碍，但其不足之处亦非常明显：每股净资产的增加幅度有限可能难以产生较大的激励作用。 该股权激励方案没有和资本市场结合起来，仅仅是一种资产性的激励，没有充分利用资本市场的有效性和回报放大作用，仅限于企业员工内部交易，即“一级市场”，市场回报率并不大，略显方案的制定思路狭隘。 该股权激励方案没有考虑员工的历史价值和自由。对于进入企业不同年限的员工，都以目前的岗位赠与股票增值权，略失公平，可能会增加公司内部员工的矛盾，对整个激励方案的实施造成不必要的麻烦。 该股权激励方案赠与的股票增值权为一次性的赠与。这样无疑会打击员工的工作热情和工作积极性，起不到应有的激励效果。 该股权激励方案股票增值权激励方案的执行没有设立薪酬委员会，从规范的公司治理角度来看，由薪酬委员会来提出股权激励方案显得更为合适。 第八节 期股激励 期股激励机制目的是通过企业家的持股，真正将企业家的利益与企业利益结合起来，与企业的长远利益绑在一起。这种利益不是眼前的短期效应，而是未来的长期效应。 上市公司的奖励主要是以股票期股激励机制为主，这种形式的实际运作较为简单而且特别有效。股票期股奖励在一定程度上避免了企业家急功近利的心态，将企业家的利益与企业的发展紧密联系在一起。 近年来，欧美国家在对企业家进行激励时表现出一个显著的特点，即越来越多的企业采用“股票期权”方式。所谓“股票期权”就是由企业，赋予企业家的一种权利，企业家在规定的年限内以某个固定价格购买一定数量的企业股票，并在他们认为合适的价位上抛出。“股票期权”的最大作用是按企业发展成果对企业家进行激励，具有“长期性”，使企业家的个人利益与企业的长期发展更紧密地结合在一起，促使企业家的经营行为长期化。 由于“股票期权”方式较好地解决了长期激励的问题，因此，采用这种方式的企业迅速增加。目前，在美国500家大企业中，有80%的企业选择了“股票期权”方式；在美国全部上市公司中，有90%实行了“股票期权计划”。例如，美国IBM公司在20世纪90年代初由于多种因素的影响，具经营状况不断恶化。IBM公司董事会打破常规，选择了路易斯·郭士纳担任新一届董事长兼最高执行官（CEO）。IBM公司与郭士纳的聘用合同中除了确定郭士纳的薪金外，还明确了第一年给予郭士纳50万股IBM公司的股票期权，第二年再给22.5万股股票期权，其购买价格为1993年IBM公司股票的平均市价，约每股50美元。截至1996年底，累计拥有的股票期权达77万股，若按1999年11月22日IBM公司股票收盘价158.5美元计算，郭士纳在任职不到4年的时间内所获得的股票期权，将为他带来约8000万美元的纯收益。 为了使“股票期权”激励的效果更突出，有些企业规定企业家必须以高于市场价格的价格购买一定数量的企业股票。例如，美国时代华纳公司规定，企业家必须以每股150美元的价格购买一定数量的股票，而当时市场价格只有118美元。这样，只有在企业股票的市场价格涨到150美元以上4，企业家才会有收益，否则将无利可获。这就形成了更强的激励。 “股票期权”的实行，使长期报酬在企业家全部收人中所占的比例迅速提高，甚至成为一些企业家主要的收人方式。根据对美国250家卓有成效的公司所作的调查，企业家通过“股票期权”的方式所获得的收益，都超过他们通过薪金和奖金形式获得的收人。 1996年，从美国部分公司首席执行官的报酬统计中可以看到，英特尔公司的安德鲁·葛洛夫全年所获报酬总额为9759万美元，其中长期报酬所得为9459万美元，占全年报酬总额的97%；亨氏公司的安东尼·奥赖利全年所获报酬总额为6424万美元，其中长期报酬所得为6150万美元，占全年报酬总额的96%；康柏电脑公司的法伊弗全年所获报酬总额为2780万美元，其中长期报酬所得为2355万美元，占全年报酬总额的85%；美国有线公司的斯蒂芬·凯斯全年所获报酬总额为2764万美元，其中长期报酬所得为2744万美元，占全年报酬总额的99%。 从美国的实际情况看，那些发展前景良好的企业或者风险较大的高技术企业，长期报酬在企业家报酬的总额中所占的比例一般比较大。这反映了知识经济的一个重要特征，即掌握专门知识的企业家在企业发展中起到了至关重要的作用，“股票期权”方式充分体现出知识的作用和价值，因此“股票期权”是符合知识经济要求的必然选择。 股票期股激励机制对上市公司是种很好的借鉴，它将管理者的收入与股票期权相结合作为切入点，充分挖掘了人才管理在创造财富方面的价值。 要建立和完善科学的考评和监督体系。为了有效地实施对企业家的股票期权激励，确保国有资产的保值增值，要不断完善对企业的考核办法和操作程序，逐步形成科学的考评体系。切实落实国有资产责任主体的责任，制定股票期权激励的规则，使股票期权激励真正达到奖励得当、制约有效的目的。 要逐步实行企业家公开选拔制度。这是有效实行股票期权激励的重要条件。通过个人自荐、群众推荐或市场选择等渠道，公开选拔企业家，以体现股票期权激励对象的公平性。 第九节 以己推人 李嘉诚推己及人，做到“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼，亲吾亲以及人之亲，痛吾痛以及人之痛”，关怀社会的教育文化、医疗卫生、社会慈善福利事业。 在香港，他深深知道有两种人很值得尊敬关心和鼓励。一种是教师，他们在做着“传道、授业、解惑”的工作，一般来说，教师的生活都比较辛勤和清淡。更由于李嘉诚的父亲做过教师，深知当老师的甘苦。所以，他特别尊敬老师，也特别重视和关心教育事业；他也深知当警察的甘苦，因为他们是维护社会治安的。他们忠于职守，出生入死，辛勤工作，廉洁奉公，香港社会的繁荣发展与安定，有他们一份不可磨灭的功劳。他们也很值得尊敬关心和爱护。李嘉诚从1977年开始，先后给香港大学、香港中文大学、香港大学孙中山基金会、香港大学“学生交换计划”、香港中文大学的“三年硕士课题”、“夏鼎基爵士基金”、香港语言运动、法国国际学校、新华社香港分社教育基金以及明爱中心、圣士提中学、圣保罗男女学校、东华三院李嘉诚中学、香港外展训练学校、迦密中学、三育小学、劳工子弟学校、姬爵士奖学金以及警察子弟教育基金、警察教育福利基金等21个专项提供无私捐赠0.54亿港元。 李嘉诚对香港的社会福利和文化艺术事业也十分关心和热心，多有捐赠。 李嘉诚先生还捐资助建香港的佛教堂、基督教堂、天主教堂等等。 从1977年以来，李嘉诚每年都以“匿名”方式，用一亿元港币，帮助香港和大陆发展医疗教育事业，而从不扬名。 李嘉诚先生爱国爱乡，出巨资为人民造房、办学、建医院，修复名胜古迹，人皆感之。 李嘉诚，不仅造福于香港社会，就是对于国家，也多有贡献。综观以上所述，仅据有所记载留存的，李嘉诚在香港对教育、医疗、文化艺术及社会福利等的捐赠已逾数亿港元。对祖国内地的各项捐赠则以10亿港元计。 李嘉诚一贯把“办公益事业乃是我分内之天职”“一辈子做对中国人民有益的事，乃是我的基本宿愿”，“作为一名炎黄子孙，能为后世留下一点功业，今生无悔，这个辛苦值得！”。 第十节 以私推公 捐助公益事业是一项长期的投资，从长远来看对于提高品牌知名度，提升企业形象都有着不容忽视的作用。 尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却从不吝惜金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。1988年以来，沃尔玛为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。 沃尔玛在公益事业上的积极还表现在促销创意上，力争以最少的投入获取最佳的效果。沃尔玛所有的促销商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，组织当地举行了花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，格外引人注目。为了给社区乏味枯躁的生活增添些情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性地开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年10月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。 企业创立之时或许在专业技术上保有短暂的优势，但企业的经营不只是靠技术而已。他必须有员工的共同运作，要有规划地去学习经营与管理，更重要的是要有能激发员工奉献的愿望。 惠普公司在确定公司宗旨时，把尽职尽责履行一个好公民的义务，作为惠普的原则。按照惠普的管理理念，不愿为社会公益事业做奉献的人，不会成为公司的合格员工。惠普非常乐于为社会公益事业做奉献，这一点在中国惠普体现的很明显。 无偿献血是由健康人献出少量血液，去挽救他人生命的一种崇高行为，是人与人之间以互相帮助的方式，是一项意义重大的社会公益事业，它充分体现了人道主义和无私的奉献精神。1995年12月8日，中国惠普有限公司作为十周年庆典的组成部分，举办了无偿献血活动，从总裁、部门经理到普通员工，包括外籍人士120余人积极参加了这次活动，46人献出鲜血。1996年6月21日，中国惠普有限公司上海分公司的员工响应总公司总裁的倡议，举行了“惠普无偿献血日”活动，120人报名，62位员工献血表达爱心。惠普因此成为中国第一家鼓励员工无偿献血的外企公司。 惠普公司热心各种社会公益事业。1990年北京举办第十一届亚运会，惠普就捐赠了价值50万美元的HP3000/925小型机。十几年来，惠普以多种方式赞助中国的各项体育赛事、音乐会及国际和地区间的学术、经济交流活动。 惠普公司是教育的最主要捐赠厂商之一。1997年，公司向教育捐赠了4670万美元的设备和现金。惠普公司以极大的热情支持中国科技和教育事业，先后向北京大学分四次捐赠了价值154万美元的HP30型机、打印机、分析仪器和电子测试设备，向清华大学分三次捐赠价值67万美元的电子测试仪器、打印机及HP工作站等，还向南京航空航天大学、上海交通大学、电子科技大学、杭州计量学院、国家行政学院、西北工业大学、哈工大以及北京市76所中学等捐赠81.6万美元的计算机和科学仪器，为它们从事科研活动创造了良好条件。 第十一节 安全也是收益 杜邦作为世界上持续最悠久的工业企业之一，哪些重要因素使得这个公司能经久不衰呢？杜邦的答案：一是坚定不移地坚持健康和安全、平等待人和保护环境的核心价值；二是致力于科学发现，将之变成社会接受和需求的价值。 杜邦遍布全世界的“责任关怀”理念，即包括提高安全健康及环境保护业绩，获得社会认可，企业和利益相关群体共同参与，产品要为公司和利益相关群体带来切实的利益。责任关怀涉及到如何进行工厂设计、建设和运转，以及如何包装和运输产品。当责任关怀制首先引入杜邦时，杜邦集团有少数认为它带来“不便”或认为是一种“额外负担”。但它们很快认识到，责任关怀制同核心价值——在健康、安全和环境方面保持优异——不仅是一致的，而且还能对此有所帮助。当有人认为他们负担不起如此健全的做法时，乖绑说，“我们负担不起没有责任关怀机制情况下的运营代价”。不实施责任关怀最明显的代价就是由于供应中断给企业所带来的业务损失，雇员、承包商和社区成员的受伤或危害生命。 此外，由于未能遵守规章制度，企业还要受到处罚，对因事故而毁坏的设施进行重建，以及涉及诉讼所需的时间和金钱，并将严重影响公司名声和市场融资。实际上，谁也不知道不实施“责任关怀”的准则的真正代价和责任到底有多大，因为它给企业增加了风险和潜在的额外代价。只要看看过去30年在化工和石化行业里发生的重大事故，100起最大事故所造成的损失高达75亿美元，即使按今天的标准，也是一笔不小的数目。这仅仅是一个方面，对社会的影响、人畜的生命损失、对环境的损害和收人的损失同样重要。 1994年杜邦公司首席执行官宣布，新公司目标是“零工伤、零职业病和零事故”，这种责任关怀的理念同企业规划、战略和行动结合在一起，有利于公司盈利。将废品生产成有用的产品，为企业创造更多的价值：将回收的旧尼龙地毯加工成汽车部件和土壤稳定剂；利用废弃的牛奶杯生产信封等，杜邦的环保技术与工程引人瞩目。杜邦提出了两个挑战性目标，一个是到2010年至少10%的能源需求是来自可再生能源；二是25%的收入是来自不需要消耗原材料的可再生资源。 每个进入杜邦的员工最先接受的是安全培训，员工要严守安全信念：凡工业意外均可避免；管理层须对意外发生的事故负责；要尽一切所能控制容易引起危险的工序；维持安全的工作环境，杜邦员工人人有责；员工必须接受严格的工业安全训练；管理层必须时常审核安全设施及系统；如有任何错漏，必须立刻纠正；杜邦员工无论在上班时还是下班后都要注意安全；安全操作是一项精明的生意策略；安全系统以人为主。 参加杜邦的任何一个会议，无论是内部员工会还是与政府首脑会谈，会议主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”每年询问员工“你能严守十大安全信念吗？”杜邦极少召开大会，一百人的会算是大会，会前必有保安考察，并在会上宣布疏散步骤，这便是杜邦安全保障制度的点点滴滴。 杜邦的首要安全规章之一就是“在经理亲自进去操作之前，任何雇员不得进入一个新的或重建的工厂。”“任何工业事故都是可以避免的”则是每一个杜邦人的信念。比如1812年曾规定：进入工场区的马匹不得钉铁掌，马蹄都用棉布包裹着，以免铁钉碰到火药引起明火；再比如杜邦在华企业之一的上海农化有限公司，针对农药生产的特殊性，对员工工作服的存放、清洗和废旧制服的处理都有具体规定。这些近乎苛刻的点点滴滴，透映着其科学管理的内涵。“9.11”后美国政府也向杜邦提出安全咨询，包括建筑物的安全技术、日常的如逃生技巧在内的安全培训等。 杜邦的安全保障制度系统设有公司总的安全和健康委员会和分支委员会。总的安全和健康委员会由经理和董事聘任主席，其他成员包括各部门主任、安全主管和工厂医生。各个工厂在当地管理部门对工厂需求进行评估的基础上，建立分支委员会组织。分支委员会负责本单位内的所有安全和防范事务管理，并向总委员会汇报自身不能解决的问题及涉及整个工厂的问题。 为提高安全检查的质量，杜邦还委派专人设计出“杜邦全新高级安全培训及监察制度”。该制度分为4个部分，提供了全新的安全检查理念和技术，以帮助受训者提高安全检查技巧、安全检查交流技巧、安全报告技巧、事故调查技巧。这一制度在提高安全生产管理水平方面发挥了重要作用。杜邦生产安全管理模式包括14项内容，划分成技术、设施、人员3大部分。技术必须人人明白，并有文字材料；设施必须合理设计、合理安装和合理维护；公司员工必须了解生产过程中容易出错的地方，并了解如何应付它们。这大大提高了公司的安全运营，特别是在试生产期和过了维修期之后。 根据原则，杜邦所有工厂的厂长和企业家都应定时对工厂现场进行安全检查。各级主管也应在其责任范围内，根据生产运行情况做经常的安全检查。在这些检查中，主管人员定期和员工一起共同研究具体操作程序，以确保员工安全理解安全程序，并检查安全程序的适宜性。 最令员工自豪的是：杜邦的安全记录优于其它工业企业平均10倍；杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。杜邦重大环境事故已从1900年早期的每年超过100起减少到1998年和1990年的几乎是零事故。在全球范围内减少了60%的有害气体和超过80%的致癌气体。2000年底杜邦在全球各地企业的温室气体排放量比1990年减少60%。杜邦还提出每一工种都有责任和义务进行安全检查。杜邦专门编写有办公室安全手册，并配以录像，生动形象，使安全措施和规则容易为员工所接受和记忆。 第一节 英雄不看出身 知识经济时代，知识和信息在大脑中的静态存量大小已经没有太大的意义，只要能够把知识和信息转变成人的实际能力，才有实际的意义。知识经济就是唯能主义。能力第一，成果至上。梁山好汉的排位，不再靠上山的先后顺序。不信，你就是第二个王伦。 贝塔斯曼在对企业家的选择上，学历或其他此类的标准并不是选择的依据。 越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。总裁默恩就坦率地承认他也没有读过大学，但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。默恩1947年接手贝塔斯曼，此后用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。 奔驰公司也有“英雄不看出身”的好传统，除了凭借实力、通过正当途径进入以外，任何人都没有任何旁门左道可走。就企业家的招收来说，公司每年都会根据各人的表现和业绩，进行一次变动：成绩卓越者，提高待遇或获得升迁；业绩不佳者，另行安排工作岗位或接受专业培训。每年，公司都要招收一批企业家，应征者的学历、能力、社会经历、兴趣爱好、特长、希望发展的方向等都是重要的考核标准。 对技术工人的招聘，本公司工人的子女优先，但这绝不是不靠实力的特殊待遇。相反，这种优先是在实力相同基础之上的优先，因为他们从小受到的技术熏陶使他们的质量意识、专业意识方面已胜他人一筹。 至于科研人员的招揽和设计人员的聘请，在奔驰公司则更受重视。没有一定的专业学历、没有一定的专业知识、没有一些能证明自己实力的东西，根本不可能踏入奔驰公司的面试厅一步，更不用提如何通过专家们的考核，成为奔驰公司的一员了。 在人员培训方面，奔驰公司经常派遣管理干部和技术人员到各类高等院校去学习、深造，在此期间原工资照发；鼓励青年技术人员参加半脱产学习，公司为他们支付学费、报销路费，甚至在住宿、伙食方面给予补贴；公司开展全员培训，每年接受培训的员工多达两三万人之众。此外，奔驰公司还鼓励员工进行技术革新，并为此专门设立“企业技术革新点子接纳处”，负责审定员工提出的技术改革建议，决定是否有实用价值、是否采纳；决定采纳的，按贡献的大小发给奖金。已经发过的奖金中，数额最高的达到了7万马克。 第二节 能位相配 在人才的使用上有一条铁律，那就是必须能位相配，知人善用，能位不相称，必然会使公司生产、经营陷入危局。 所谓能位相配，是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能力的要求，选用具有相应能力的人才，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竟其功，这也是知人善用的表现。这就要求企业家能对人才做到全面分析，既不能“先人为主”，也不能只看一时一事，更不能感情用事，甚至搞裙带关系，而应一要量才，二要对号。 英国的辛克莱是著名的“电脑天才”，19岁时因发表《实用晶体接受器》一文而初露头角，到22岁时开办了辛克莱无线电器公司，直到1983年，他的生意似乎还与他的研究生涯一样顺利，女王在这一年封他为爵士。 但事实上，这位“天才”做生意的才能天生不足。 1984年圣诞节，他推出一大批家用电脑，而此时的市场，由于欧美和远东许多厂家纷纷仿造家用电脑，已趋于饱和。结果当然可以想象，价值3000万英镑的产品积压在仓库里，辛克莱顿时陷入困境。祸不单行，辛克莱接着推出另一个新发明：C5型电动三轮车，这种利用微电子技术制造的小车既无噪音又无污染，操作简单，任何一个14岁以上的人坐上去就能开动，而且不需要驾驶执照、保险和交税。产品虽好，只可惜风险太大，没有几个人敢把这种小车开上川流不息的马路。仓促上马的这个项目又造成一笔资金积压。“天才”又犯了一个错误。至此，辛克莱已债台高筑，银行不肯再给他投资，而建议他出卖公司。 经过罗思柴尔德和巴克莱银行引线，出版商马克斯韦尔买下了公司75%的股票，取代“天才”而成为董事长。“天才”剩下8%的股票，改以科学顾问的身份主持科研工作。新的企业家马克斯韦尔经商出身，对市场反应敏锐，很快地扭转了公司亏损的局面，而“天才”也找到了自己发挥才能的场所。 能位相配，知人善用，这是用人的前提。古代周武王用姜子牙为将，是取其“必胜”的才智，不计其年已过八旬；刘邦用韩信为将，是取其“必胜”之策，不计其职卑和经历了赛微。要善于发现人才的长处并使其才能得到发挥，否则乔太守乱点鸳鸯谱，“让善攻的来防守，让多谋的去硬拼”，那必然要吃败仗。企业如军队，市场如战场，企业家要想使自己的企业稳住阵脚，常打胜仗，就必须使你的“官兵”能位相配。 管理上有句名言是：“垃圾是放错了位置的人才。”这句寓意深刻的话给人的启示是深刻的。任何人才，都不是全才，有其长则必有其短，扬长避短，则处处皆人才，人人皆可用，关键是知人善用，能位相配。 上海一家服装公司，主要员工都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小组，能干的女工大家抢着要。但是，有一位女工却找不到位置，哪个组也不愿要她。因为大家对她的评价是：“娇气，爱美，不愿干粗活。”谁都怕她拉自己小组的后腿。这位女工是全公司闻名的“风流女士”，穿着打扮非常入时，总爱标新立异，而且人也长得不错。员工们戏称她为“时装模特”，也有不少女工指责她“臭美”。但是，该公司董事长却从这件事中发现了一个人才，立刻大胆地启用她组织公司的时装表演队。这位女工很快就为公司组成一个水平蛮不错的时装队，在全市进行表演。顿时，该公司服装的销路大开，各地的订单也源源不断地寄来。后来，董事长见这位女工在销售服装方面的作用非同小可，继而又把她提升为广告科科长。现在，公司上上下下都称赞董事长发现了一个人才。 《三国演义》之所以越来越被一些企业经营管理者所喜爱，其中原因是“三国”时代的许多谋略应用在现代的经营管理中仍行之有效。当时，各路诸侯都十分重视对人才的配置，把人才的最佳组合作为制胜法宝。现代企业经营管理也是如此，谁拥有了最佳的人才队伍，谁将人才配置得最合理，谁就会在激烈的竞争中获得主动，获取最大的利益。 百事可乐公司是目前惟一能够与可口可乐公司抗衡的企业。二战后，两家公司一直展开激烈而持久的竞争，百事可乐公司在竞争中越战越勇，其销售量比例从20世纪50年代的1：10上升到80年代的1：2。 究其原因，百事可乐公司的董事长韦思·卡洛尔把胜利归功于公司的三字经：“人、人、人！”百事可乐公司有大约550名企业家分布在世界各地，并且每一个人都是高级管理人才。 在百事可乐公司高薪聘请人才时，可口可乐公司断言：百事可乐公司是将一批经营管理的“老虎”集中到了一起，用不了多久他们就会发生内讧。 断言不无道理，这些人才个个都是“高权”，如果配置不当，就会各执己见，相互嫉妒，相互拆台，给公司造成直接经济损失。 但卡洛尔却以他独特的管理天才，将这些人才配置得十分合理，使每一个人都有他们应用的位置，他的任务就是协调好企业中人与物、人与人、人与事等多种关系，同时赋予他们一定的自主权，鼓励企业家快速、独立地做出决定。 昂利克是公司全球饮料部的主管，当他与超级歌星迈克尔·杰克逊签订费用为500万美元的广告合同时，他并不认为此事非要征得顶头上司的同意，而只要事后给他打个电话告诉他。 用人，扬其长就是人才，用其短就成为庸才。因此，必须知人善用，能位相配。 第三节 赏罚对称 人才是企业发展的财中之财，而要获得这样的人才，企业就必须不讲情面，凭业绩取人，使越来越多的人才归附自己。 皇帝听说了伯乐的才华，命他为皇室选马。 于是，伯乐奉命，征选天下的宝马。 有匹又瘦又病的骡子，也拼命地挤进马群，希望应选。它信心十足地对伯乐说道：“选官大人，我是一匹高贵的宝马。我的身体里流着贵族的血液，请大人无论如何也要把我选上！” 伯乐抬眼一看，绕着它转了几圈，疑惑地问道：“你有些什么长处？” 骡子得意地说：“报告大人，关云长的赤兔马，是我的爷爷！” “我问的是，你有些什么优点？” “禀告大人，薛平贵的红鬃马，是我的叔叔！” 伯乐皱了皱眉头，不悦地说：“我问的是，你究竟有些什么特长？” “大人容禀，唐僧的白龙马，是我的表哥”！ 伯乐发火了：“我问的是，你自己到底有什么本领？” “大人息怒，张果老骑的神驴，是我的外婆”！ “住口！”伯乐忍不住厉声斥道，“可怜又无耻的骡子，难道你除了高贵的血统，就再没有可以炫耀的吗？！” 这匹所谓“宝马”，其实是“又瘦又病的骡子”，却也要拼命挤进马群，要伯乐选上它。它的值得吹嘘的“特长”，就是列举“关云长的赤兔马”、“薛平贵的红鬃马”、“唐僧的白龙马”、“张果老骑的神驴”与它有些沾亲搭故。好在伯乐是识马出了名的，又大公无私，严格掌握标准，严厉斥责了它，否则，换了一个只看家庭出身，不看真才实学的人，还不被它蒙混过去？ 三星电子贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。在各分公司老总的年薪中，基本职务工资所占比重不过为25%，其余75%由以下指标考核确定：股票上涨率、收益性指标、实现既定目标、实际营业额等。从企业长远发展角度考虑的能否提高研发能力、市场竞争力等内容也属于评价范围。对于一般高级员工，基本职务工资占年薪总数的60%，其余部分由实际业绩考核指标决定。 三星电子的部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。三星电子采用同样的方法评价新员工，两三年内，按照各自能力的不同，新招员工的年薪最高可以拉开两倍的距离。 各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如数字多媒体网络部社长从理事的级别待遇进入三星电子后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的；而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短5年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。 三星电子结构调整本部的工作是很有代表性的。该部发挥着经营指挥中心的重要作用，并为三星电子培养分公司老总级的人才足足有20多位，他们在激烈的相互竞争中实现自我。结构调整本部与各分公司在相互牵制与均衡发展中，不断提高着三星电子的竞争力。结构调整本部部长李鹤洙是三星电子的核心人物。他于1997年受命于三星电子危难之时，企业家开展改善财务结构，处理三星汽车等不良资产，采用国际水平的经营机制等一系列活动，带领部下成功地完成了企业的结构调整。 公正的业绩评价是调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。 第四节 成效论英雄 日本富士通公司越“雷池”，大胆打破传统，冒天下之大不韪，力行管理变革，在公司内部实施“终身制转为工作成果制”的人事改革，在日本信息技术界引起反响。 从1993年开始，富士通逐步实行“成果制”，引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。就是要让员工自己来制定工作目标，并与自己的顶头上司商议目标的可行性。一旦工作目标制定，那么在此后的一年中，员工就要为达到目标而努力工作。一年后，完成任务了就可以获得加薪或升职，如果员工没有达到预计的工作目标，就要降薪或被炒鱿鱼。 “成果制”的引进，在富士通公司的人事改革中获得了成功，也促进了富士通公司的其他多项人事制度改革。富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。富士通主张建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制，废除企业内部蓝领阶层和白领阶层的区别。富士通废弃了以前按资历划分等级的做法，建立了新的以职责判定等级的制度，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，不再以学历和年龄进行管理，加强职责评价与报酬的联系。 2000年，富士通公司又引进了“认股权”制度。所谓“认股权”制度，就是公司为每个人设定阶段目标，阶段目标与员工的工作成绩挂钩，到了一定时期后，再集中进行员工阶段表现的比较和评价。这样就可以达到上司与员工直接交换工作成绩、直接对话的目的。这与以前员工旧的价值观截然不同，员工头脑中旧的观念是，在一个公司一直工作到退休。通过这项制度，一般员工都会定下明确的工作目标，有了目标，就要努力工作，充分发挥自己的潜质。 人才问题已经成为富士通公司的一项重要课题。在人事改革措施中，富士通公司还引进了“职历”管理。所谓“职历”管理，是指公司为充分发挥员工的潜力，详细列出员工的职业经历，并仔细研究。“职历”管理包括员工按照自己的意愿重新选择工作；再培训与教育；负责对个人“职历”管理的咨询，使员工建立对自己有用的资历。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年企业家都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。 这项人事措施主要是使员工在富士通公司内部进行流动。这一转变要通过两种形式，一是公开应招，由公司主持，员工公平竞争；二是遵守公司指令，按照公司意志转变。在公开应聘中，每年有300人走上新的工作岗位。指令性转岗中，有一些人不能适应，这些人就要离开公司，先后共有200人离开了公司。这使富士通公司对人才得到了更充分的利用。 第五节 全程考核 绩效考评，是一种定期考核与评价个体、小组、群体工作绩效的管理制度。一个员工的业绩考核不是一个人说了算，也不是一个方面就能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就是全程考核。由于对员工的行为和目标的考核是经常性的，因此，员工在工作中出现不足时，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到年终总结时，考核结果会让员工感到非常惊讶的情况，最多是有些不同的看法。主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认同。 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，奖励物质只是一个临时方式。随着时间的推进，员工的个人物质水平会提高，薪金的激励作用就会慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比关系的问题。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，因为对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。 北电网络尽量在公司内部进行一切消除级别的活动，在组织构架上尽量让组织结构扁平化。整个公司的企业家层的层次比较少，“在公司内部头相已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，而不是头衔”。人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。 在北电网络，消除了级别，企业家层靠工作方面的经验、靠带人的素质、S个人的人格吐力来带领员工一起往前走。权力有很多不同的来源，张咏儿说：“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的娃力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正报够赢得别人的权力的恐怕就是个人做事的往力，所以北电网络的企业家层往往走在最前头。 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个Z员工特定考核，但是对待每个人的升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路走来的表现，也会考虑他的潜能。 员工在工作和生活中有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，难免会时常遇到困难和闹情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的人是自己的经理，接下来是公司的人力资源部，一公司还专门有一个员工关系小组，这是北电网络公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助员工解除疑问，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一方交谈，一旦有比较明显的问题，人力资源部首先会主动介入。张咏儿指出：“在部门里面HR要走进来，HR在员工心目中是比较中立的部门。每个部门都有一个HR在跟踪，所以很多情况大家会比较坦率地说出来。比如，员工跟企业家有问题，就可以跟HR的人说。” “我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理，”张咏儿如是说。人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。信任是管理的真谛。 每一个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层企业家会来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另一方面员工有什么问题也可在会上提出来，企业家层和员工进行直接问答。而且每个部门和团队都有他们的部门会议。“我们做事的时候一直特别强调沟通，因为我们本身就是做通信的么司，我们对客户的口号是‘HOW the world shares ideas？’我们自己要做到的是‘How we share ideas？’” 绩效评估有两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力：另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的方向，以及现在或将来的工作应该如何。北电网络公司许多不同级别的企业家层是在评估中产生的，通过评估发现员工有这种潜能，员工就可能被选为继任企业家成员的培养对象。 北电网络的“全程考核”计划，是一个反传统、由下而上的计划。留住人才不再依赖薪金多少，而是帮助员工制订他的职业计划。北电网络完善人力资源部的功能，按工作需要配备工作物品，人力资源渗入每个部门，调查细节，反映实情，实行信任管理。这种方法既提高了工作绩效，激励了员工，又能发现员工未来的发展潜力，从而实现人力资源的有效激励。 第六节 绩效工资 1997年1月，联合啤酒开始启动实施绩效工资机制。当时，总裁赵晖申向联合啤酒集团请求帮助，但是。此刻联合啤酒集团的有限资源已被其他优先项目占用，所以没能提供全面支持。到1997年3月，联合啤酒集团答应帮助赵总建立绩效工资体系时，赵总拒绝了集团的帮助，因为他不愿意让联合啤酒集团改变他先前提出的设想。不过，他向联合啤酒集团透露了他的核心目标。这使迈克穆朗意识到，建立绩效工资体系这件事情对赵总来说有更高的优先级别。 赵总相信运用货币惩罚可以有力地促进绩效提高，这被达克穆朗称为“少用胡萝卜，多用大棒”。罚款会从他们的月工资单中扣除，每个生产线工人的平均月工资约为1000元人民币，这个数目几乎是国有啤酒公司中同等岗位工资的2倍。比如：在装瓶线上，衡量质量的一个关键指标是保证所有的啤酒瓶都要罐装到恰当的水平。为了保证发送出厂的啤酒都符合罐装指标，每条罐装线上都安排有两名员工手工分检空瓶，另外还有4名员工手工分检未装满的酒瓶。罐装后的酒瓶就被加盖日期并编号，以便使每瓶啤酒都能追溯到它的罐装线历贴标签线，如果在市场上发现了一瓶空的或没有装满的啤酒（无论是五星啤酒公司的销售人员、分销商、还是最终顾客发现的），那么，这瓶啤午的罐装线上的6个人，就都会被处以总额为500元人民币即大约每人83元人氏币的罚款。 酿酒专家汉斯·比尔格认为；这种方法太苛刻严厉了。他相信以每班6小时、每小时罐装1200瓶这样的速度生产，工人们实在太累了，他们根本不可能查出所有的空瓶和未装满的酒瓶；另一方面，作业服务部一位精通两国语言的技术人员杨襄却认为，必须有人对这类错误负责，而且如果对一线经理也处以罚款，而不仅仅是处罚生产线工人的话，这种机制“从某种程度上说是公平的”。 该机制对于不良绩效有抑制作用。它规定：如果在酿造车间责任范围内出现碾谷机的卫生状况不佳的问题，将对该车间处以罚款。五星啤酒的大米含量为30%，麦芽含量为70%。酿造车间设有碾谷机，为生产提供适当的供应。碾谷机常出现的问题是灰尘度过高，这主要是由于没有做好清洁工作以及灰尘收集系统的偶然故障。灰尘度过高容易导致细菌滋生，不仅会影响啤酒的质量，而且存在易燃易爆的隐患。1997年春天，比尔格在他的阶段性观察报告中指出碾谷机的状况不合格之后，碾谷机及其相关酿造车间生产线上的7名工人均被处以每人100元的罚款，从他们的下月工资中扣除。 五星啤酒公司正力图在北京市场的更大范围内重新确立其市场地位，因此，大力推动销售活动，进而提高市场份额的工作非常重要。虽然销售人员的底薪只是每月600元，但是如果销售业绩好的话，他们可以拿到每月6000元的工资。 五星啤酒的绩效工资机制的建立与实施很有特色。从它建立开始就运用了联系的观点，质量要保证的同时还注重削减成本。更重要的是，它认识到了旧体制的弊端。在旧体制下，奖励与绩效之间没有联系，对于员工没有一个恰当的激励或约束机制以确保产品质量。企业缺少必要的惩罚措施，也没有因为员工完成额外的工作而给予他们额外报酬。在现代企业运行的过程中，这种旧体制的弊端已经暴露无遗。面对旧体制，五星啤酒从管理控制和绩效考核两方面着手改革，表现了积极进取的决心。 第七节 因人而异 报酬系统在人力资源作用的发挥中起到不可忽视的影响作用，人力资源在公司中起着不可忽视的核心作用。这是壳牌公司的核心思想。壳牌公司的报酬系统正是在这个核心思想的指导下建立的。 壳牌集团拥有大量的海外工作人员，怎样才能给予员工合理付酬呢？许多公司利用“平衡表”的方法来平衡国内的公司条件和生活标准，以应用于一个新的地区。但是，对于一个在许多地方拥有许多不同国籍的工作人员且流动十分频繁的公司而言，这个方法可能会变得无法运行而且十分复杂。为了解决这种复杂性，荷兰皇家壳牌公司采用了一种叫“变动性平衡表”的方法。壳牌认为，其公司的所有国外工作人员都应该像荷兰人一样生活。这种方法是建立在它对北欧生活标准预测的基础上的。 壳牌人力资源服务部的布瑞·欧文说：“在给员工报酬时必须考虑其来源国，这是一个公认的真理。不可能给每个人一样的报酬。例如，拿欧洲而言，每个人都在奋斗，现在已有一个统一的欧洲，因此他们可以拿同样的报酬。不管他们走到欧洲的什么地方，他们都不需要为生活不同、海外就业而支付额外费用。但是，对于法国、德国、瑞士。英国和爱尔兰应采用什么样的报酬系统呢？因为不可能使法国人和德国人离开他们的家庭，使他们的配偶离开他们的工作，否则会给他们的孩子的学业带来障碍。” 约翰·沃克雷负责管理公司全球高层管埋者报酬制度，他这样解释在同一地方，我们有黑人外籍工作者和瑞士外籍工作者，而瑞士在欧洲一个高报酬的国家。我们很早就认识到，如果我们仅用一个简单的平衡表，给一个黑人外籍工作者10000英镑的报酬（其在国内是5000英镑）；而给一个瑞士外籍工作者150000英镑（其在国内是80000英镑），这种薪酬制度必将造成一定的混乱。因此必须打破这种极端不平衡。沃克雷先生说：“我们的规章使你进人一个建立十分完善和全球统一的酬劳系统。只要有外籍人员酬劳问题存在，平衡表就可作为一个全球统一的处理系统来处理这方面的问题。它是建立在外籍工作人员国内酬金数量的基础上的。” 在壳牌公司，人员报酬的解决方法是保证个人的报酬立足于其本国的报酬水平。它是根据一系列公式及与工作人员所在地相结合进行设计和修正得出的，最终目的是给他们创造一个舒适的生活环境。 壳牌利用这种索引系统考核企业家的报酬。根据对相同层次人员的比较，考虑到学历、经验和年龄，公司的人力资源经理建立了索引层次，放弃了按国籍设置的“管理报酬”。这不是实际的报酬，它仍与国内的报酚紧密相连。这个数据被用来决定来自于一个给定国家的外籍工作人员的报酬强度，这个报酬对于所有高层企业家都是一样的，一般不考虑其国家来源。管理报酬被用来计算实际收人，实际收入的数量等于一个已婚的高层企业家在阿姆斯特丹的平均消费。这是对外籍工作者基本报酬的提高是根据荷兰本国的生活水平进行的调整，以达到当地的实际收入水平。 公公司可以提供租房津贴或购房的福利补偿。如果没有免费的住房，么司就提供适于当地的住房福利。 为了补偿作为外籍工作人员的不便与劣势，壳牌公司对每一个外籍工作人员都支付了一定的激励报酬（基本的外籍工作人员福利）。在一些特定的重任务岗位上，还支付了额外的福利。这些激励报酬并不与工作人员的来源国相联系，直接由管理者制定。对于外籍工作人员，壳牌公司对他们在海外的业绩进行综合评价。达到一定标准，给予合理的奖金报酬，以鼓励他们更努力地工作。 在生活标准的讨论中，壳牌假设每个员工都是荷兰人。但是其他一些生活要素，例如，外籍工作人员的住房、养老金和存款，根据其来源国不同，仍有所不同。沃克雷先生说：“在大多数情况下，我们给员工其本国的养老金表格，或者一个相当的版本。因此，当一个员工结束其职业生涯时，他所得的养老金与其国内的高层企业家退休时的养老金是一样的。”确实，在某些情况下，对于一个海外工作人员，它的养老金按国内计算是存在税收上的劣势的。但他说：“我们没有办法解决这个问题，我们必须尽量减少成本。” 这就是壳牌报酬系统的特点：简便与一贯性。 它克服了极端差距，打破了传统的平均主义，既有利于员工的发展，又克服了财务危机与不平等现象。同时，它实行的多样化报酬、因“国”制宜，这是尊重文化差异、重视文化影响的表现，除此之外，壳牌更多的福利措施弥补了报酬的缺陷。这种开放式、多样化的报酬系统显示了诸多的优势，值得不同行业借鉴。 第八节 薪酬自助 在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工都坚信不疑的游戏规则：干得好是必然会加薪的。 在IBM的每一个人，都必须对自己进行职业生涯方面的考虑，IBM鼓励员工向自己的潜能发出挑战。年轻人了解自己喜欢干什么，要干什么，需要几年时间，可能在哪些想法上会变。几年下来，应该对自己做一个评估，要达到什么目标，你的优点在什么地方，不足在什么地方，应该很清楚了，然后将自己的想法告诉你的直属经理，直属经理会给你一个建议，也会给你一个安排。 不爱将理想表现出来可能是中国人的性格特征。遗憾的是，在国内很少听IBM员工说自己在IBM的3年计划或5年计划，而IBM的外国员工都有一个非常周详的IBM职业发展计划，而且乐于跟人谈这些。 IBM直量一个技能评估工具，可以帮助员工依据目前职位所需的技能进行自我评估。这个评估包括对自己的兴趣、爱好、特长以及未来发展需要进行的系统评估，员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈。经理或许会从另一个角度看你的发展，你可能根据他所提供的正反两方面的评论，重新考虑自己的目标，然后再和经理面谈。员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的不同阶段的资料，这样可以以更加实际的态度考虑和计划你未来的发展。 IBM的经理们看自己员工的能力时更注重职业技能。在IBM的环境中，个人不可能在能力上被判“死刑”。为了填补自己技能的差距，给自己制定一个技能发展计划。IBM给员工提供了自学、电子学习、课程培训、项目约习的机会，还为员工提供了跨越职能部门工作学习的机会。 职业技能发展程序可以由自己向经理提出，也可能被经理邀请加人技能发展计划。个人职业技能发展计划会在个人业务承诺计划年会中得到审核，并会针对执行情况采取相应的措施。在IBM，任何一种工作都激培养起很优秀的人才。曾经任微软中国公司总经理的吴土宏女士在IBM公司时，就是从很普通的工作做起，最后成长为非常优秀的企业家才的。 每一个IBM雇员会有两条发展道路：一条是专业发展道路；另一条是管理道路。IBM的专业道路划分非常细，比如会计、财务、工程师等，IBM对他们辅之以多种教育，选择各种专业发展的人可以在专业道路上走得很远；而走管理道路的人，在商业上的管理技能会不断得到加强，最后可能成为一个优秀的职业企业家，这是现在比较流行的一种职业称谓。 IBM经理的行为要受到员工的监督，这种相互促进工作的风气，激励每一个人都要在自己的位置上做得最好。 IBM的经理定期要和员工交流，总经理每个月还会安排座谈。经理和员工之间考虑问题的方式有时候会不一样，但是作为一个业务单位，IBM非常庄重将目标定得明确。经理和员工一鼓作气，所以沟通技能和保持沟通是一个经理必须不断修炼的功课。田且有一个让员工给自己的企业家打分的制度，不管经理是谁，经理的直属员工都可以采取匿名方式，对经理进行非常细致的评估，包括他的业务能力、沟通能力、工作态度、性格特征、为人处事，等等。员工的工资涨幅、学习计划等很多方面都要由经理决定。 IBM对人才流动非常乐观。IBM会通过和这些辞员工工谈心，来发现自己工作中的失误，改进人力资源工作。 IBM一般都会认真地了解辞职的员工，从几个方面去问自己：他为什么要辞职？一般来说，人力资源部会和辞员工工进行一次谈话，直接经理也会和员工谈话，遇到表现优秀的员工，高层经理也会找他谈话，倾听对IBM的看法。IBM非常在意优秀员工的流动，他们通常会非常恳切地挽留秀员工：“我们跟你诚恳地谈，但并不是物质上的，可能会谈发展。”他们通过这样的谈心方式挽留住优秀员工。 IBM的企业文化在整个产业中发生变化。文化的流动会带来人才的流动，变化会带来机会和挑战。随着环境的变化，许多人在职业生涯中发生变动是非常自然的事。IBM在处理这种大环境变化带来的人才流动时非常平和，始终注意公司文化的建设。IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为某一个人走掉而影响业务，这样才能就紧跟飞速发展的IT业，并成为了行业的企业家。 在IBM一旦出现胜任不了工作的情况，员工的直属经理会帮员工分析一下，原因在哪里。如果员工不愿意在IBM工作，当然很容易就可以离开IBM公司。如果是能力不行，IBM会帮员工找另外一个工作，搞一个帮助计划，给员工一段时间提高自己，也可能将其更换到另一个岗位。直属经理会和不胜任的员工一起来提高员工的能力，如果改善不了，员工当然就自觉离开。IBM不随便解聘一个人，IBM对落后的员工有很明确的帮助计划。但是IBM对有欺骗行为和违反中国法律行为的员工，会非常果断地坚决辞退。IBM有两个重要准则：一个是BP，专门规定IBM的商务人员的商业行为准则。IBM认为保持良好的商业道德、维护公司的商誉胜过一切。另一个准则是BC，指员工在进行商务活动中的行为准则。例如，不允许对公司有欺骗行为、不允许将公司的秘密外泄等，这和胜不胜任工作是两码事，违反BP和BC的行为会直接导致被解聘。 如何让员工相信企业的薪酬机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业薪酬机制成功的标志，IBM的薪酬管理非常独特和有效。提供一个公平竞争的环境；实行一个弹性式的自我薪酬方案；妥善安置企业家员；放权、信任与培训；乐观对待人员流失，为去者永远敞开大门；与员工同舟共济，等等。IBM的薪酬管理不仅达到了奖励进步、督促平庸的目的，而且技巧的运用游刃有余，IBM将这种薪酬管理发展成为了高绩效文化。 第九节 有竞争力的激励 诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。诺基亚实行按业绩奖励，1999年，具有优先认股权的人数从最初的2000人增加至5000人。诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养管理人才，大多数高级企业家都是从内部培养、提升的。不可否认高薪对吸纳和留住优秀人才具有一定作用，但也必须看到，诺基亚的企业价值观对吸纳和留住优秀人才发挥的作用更为重要。 自我激励的用人管理是诺基亚的一种全新的管理方式。员工的自我激励，本质上体现在员工要求不断地自我创新、自我发展，并得到公司的承认。员工的条件和想法不同，公司为员工的发展提供了三种不同的方向：一种是做管理者，发挥善于日常管理、调配各种资源的能力；一种是做专业技术尖子，追求世界级的技术水平；一种是做项目经理，需要有技术、管理等更全面的锻炼。公司有很明确的目标，员工自己也有很明确的目标，发挥员工自己的主动性，实现自我激励。诺基亚实施自我激励的用人管理，一方面是由技术工作性质决定的，越是技术化程度高的公司，越是要充分发挥员工的主动性，任何带有强迫意味的管理必将带来员工自我激励性的降低；另一方面是诺基亚企业文化长期作用的结果。 诺基亚给予员工很大的自由度，其用意在于充分发挥员工的创造力。无论是地区性部门，或功能性部门，主管人员的一项重要工作就是了解员工的想法，并帮助他们去实现。员工如果不是很适合在某一岗位上工作，并不意味着没有发展，而是意味着可以向很多方面去选择，部门主管会帮助员工进行这种选择。诺基亚的员工在工作调动上是开放式的，且有很高的自由度。公司的内部有极其完善的招聘系统，员工可以在全球网络上查寻工作岗位。员工在公司工作满两年，就可以选择更适合的岗位，无论这个部门是在美国，还是在英国，只要经过该岗位所在部门考核同意就行，甚至不用跟原部门经理商量。诺基亚鼓励员工在尽可能多的岗位上学习、锻炼、提高。 第十节 参与激励 员工激励是指通过各种有效的激励手段，激发员工的需求、动机、**，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。从员工的实际需要出发，采取员工参与和物质奖励相结合的激励机制，真正调动员工的积极性。 员工参与管理通常会产生宽松、平等的气氛。不过在林登公司并不是这样。正式的企业家权力是强大的。林登公司很注意保护管理层的权力。梁浩认为：“公司的各个部门都必须有完整的权力。管理者就好似必须服从的教练员，而员工则是领会、执行命令的运动员。”尽管这样，林登公司的员工还是可以通过几种方式来参与公司的管理。 总经理助理姜海波将工作的丰富化与员工的参与联系了起来，他说：“我们运用得最多的参与管理的途径就是给予员工更多的职责。我们赋予一名高中毕业生的职责也许比其他公司赋予工长的职责还多些。”自然，这种职责并非是无限制的。姜海波说：“当你言及‘参与’二字时，只是针对其听熟知的范围而言的。我并不认为生产工人应该左右总经理的决策。他们讨这种决策显然不是精通擅长的。”前面提及的建议部，由员工选举产生，每隔两周就要和董事、总经理碰一次面，以讨论的方法改善经营管理。如前所述，建议部成立多年来提出了不少革新措施。比方说，奖金激励制度就是由建议部首先提出的。每个员工都有机会进人建议部。对建议的答复在下一次会上给出。梁浩和姜海波都指出，建议部只是提出行动建议而已，它并没有最终决定权。若建议不会给公司带来好处的话，管理层有权拒绝。 在原先的建议制度下，基于员工的合理化建议，公司可能会给他相当数额的奖金。而如今，合理化建议只与绩效评估挂钩，以确定其奖金数额。 林登公司每年都有很多积累的资金作为年终奖金发给员工。1996年，数额超过了2000万元。这些钱在发放前用来投资于短期国债。林登公司对股东的看法同绝大多数别的公司不同。按其认为的重要程度排列，第一位是消费者或客户，第二位是员工，第三位才是股东。可能在林登公司真正最受优待的是公司的员工。员工的奖金制度只是其受优待一部分，上面述及的人事规划已详细说明了林登公司工作待遇的优厚。三者之中，股东被王兴看做是最后应优待的对象。现在每股收益已达10元左右。1990年公司售给员工的股价为每股43元，而两年后公司再买回时的价钱已经是每股70元了。由于林登公司资本结构中负债很少，盈利稳定，以及拥有先进的管理。谨慎的财务政策，使得林登股票的风险非常小。 第十一节 目标激励 1954年，美国人德鲁克在《管理的实践》中，首先提出了“目标管理和自我实现”的主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”。企业家要通过这些目标对下级进行企业家，并以此保证企业总目标的完成。 东芝公司的目标管理，从提高能力人手，以个人为中心，把重点放在个人身上。具体来说，每个人的目标，是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。这种做法，并没有忽视它同组织目标的一致，只是重点的选择方法、目标管理的采用和开展方法有所不同而已。不论是提高能力还是鼓舞士气，如果不同组织目标取得一致，就不能发挥巨大的作用。东芝公司把重点放在“提高能力”上，就是要使目标连锁体系中不能充分展开的下级职层也能实行目标管理。 东芝公司目标管理采取了以个人为中心的模式，因此以全体员工为实施对象。反过来也可以这么说，正是为了在全体员工中推行，才采取了以个人为中心的模式。东芝公司在以往的管理中，多数情况是在管理职层以上人员中进行，这是以组织为中心、提高业绩的模式，而不是把重点放在“提高能力”上。 但是，这一次所实施的目标管理，是以全体员工为对象的，对不同的对象提出了不同的要求。在试行期间，首先必须在全体企业家中试行，至于管理层以下人员是否试行，由各车间自行决定。 对不同职层要有不同的要求，特别是上层职位，更需要把企业目标与个人目标密切地结合起来，有组织地展开目标连锁体系。由此可见，推行连锁体系，虽然以个人展开为中心，但它必须与自上而下有组织的展开相结合。 但即使如此，以个人为中心的基本方针，仍然作为基调不变。 东芝公司在自上而下有组织地展开目标管理的同时，又非常重视职层与职层之间各个交接点上下衔接的关系。 对于上下级之间一对一的对等关系，东芝公司给予相当的重视。同时，又规定，老板和直属下级之间，全部人员或间接下级中的主要成员，要以对等的小组成员身份进行联合讨论。在这里，要降低企业家层职位与提高下层职位，使二者协调和统一起来。目标管理有组织地展开，有时容易出现单方面降低企业家层地位的情况，这样就会丧失组织的能力和活力。东芝公司在实施上述目标管理时，还有一个设想，要把目标管理和人事劳务措施融合为一体。如对人事考核——涉及到人员的晋职升级、调动、配备、培养等方面的工作，薪金考核——涉及到人员提薪、奖金、退休金等方面的工作，公司对以上方面加以系统化，尽力通过它来直接反映目标管理中对人的成果评价。 综合地考核、全面地反映目标管理的内容已在东芝公司形成框架，并发挥着积极的作用。 东芝公司实行目标管理，重要的前提是恰如其分地明确每个人的任务其次就是恰如其分地明确每个人的成果目标。 科学研究表明，如果一个人在工作中不被给予足够的分量，那就会0他意志沮丧，丧失积极性。东芝公司把上述的心理学研究成果引进到目标管理的体制中来，采取了一步重要措施，就是要措施，就是：扩大每个人的职务，对他的职务进行纵向分配。 东芝总经理土光敏夫有一句名言：“资源有限而头脑无限”。强调要重视人的思考，重视人的能力。 当个人目标具体制定完毕并进人执行过程的时候，老板尽可能要下放权力，给下级以自由处理的余地。而下级在执行老板方针的时候，一面要时照自己的目标检查行动，一面要依靠自己的判断来充分行使下放给自己的权限，努力达到目标，这就是自我控制。 东芝公司在目标管理的实施过程中，非常重视下级的自由处理。他们认为“一定程度的差错，是对下级的教育投资”；“与其追究差错使下级畏宿不前，还不如允许出一定程度的差错，而重视最终的成果，从整体看，犹是对公司的贡献。”这就是东芝公司至今仍然倡导的重视成果的经营思想。 东芝公司在阐述这一做法时，颇有感慨地说：“人，就其本性而言，有劳动的**、‘自我提高’的**和承担责任的能力。只有把这种**和能b用到能够充分发挥作用的地方，才是发挥人的这些本性的最好方法。” 土光敏夫历来尊崇这一原则，对于他的属下，他很少给予好坏的评价，从不轻易臧否人物，他惟一看中的一点，就是能力的高低，惟才是举，惟能力是举。 他常常在会上痛骂某个年轻干部“不如死了的好”、“辞职吧”，但在会后碰到这位年轻人，就会像从没有发生任何事一样，拍拍人家的肩膀，亲切地问：“最近有没有进步，读没读过什么书……” 受他的影响，东芝公司在选拔人事干部时历来推崇能力主义，从不考虑论资排辈的问题。 第十二节 情感激励 开放式的情感管理融洽了人与人之间的关系，洋溢着浓厚的人情味的面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近员工的一种开放式的有效管理。其外延丰富，应变性、创造性强，以因人、因地、因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竟争激烈，风险大，更需要这种“高情感”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。 通用电气公司总裁斯通就努力培养全体员工的“大家庭感”的企业文化，公司企业家和员工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。 有一次，一个员工领工资时，发现少了他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能无力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了”。断通立即责成最高管理部门妥善处理此事，并作出合理的解释。 在光兴产公司——通用电气公司的日本子公司实行一种特殊的感情化“无章管理”，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任、上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中遥遥领先。 左光兴产公司推行“尊重人的经营方法”，其要点包括：不设打卡机，不开除员工。不规定员工退休制度等。左光兴产公司规定：即使在公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司。二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。当有关石油经营的禁令解除时，公司很快就恢复过来。杜长说：“当员工进人左光公司后，每个人就如同我的子女一样，我希望凡事都以父亲的心情、兄弟的心情来处理，来解决。一个家庭绝没有因家遭败落而赶家人出门的道理。”左光兴产公司认为，公司根本不需要设打卡机，因为从打卡机上看不到企业家与员工之间的情感与信赖。由于公司的高度信赖，使全体员工更加自重自爱，更加自觉地工作。该公司上班前的30分钟，员工便已开始工作；下班后，也常常有人自觉留下加班，从无任意迟到早退现象发生。不规定老年员工的退休年限，这对薪金阶层具有很大吸引力。只要本人愿意，而且身体条件许可，可一直工作到过世，这样员工的晚年生活得到了保障，精神上也有了寄托。各企业已高度关注这一种独特的经营方式，E种经营方式对经营管理者也有极大的启发和思考。 通用电气公司的情感管理激励了员工自主、积极的意识营建了融洽的企业文化氛围和情感激励机制。 目前，人性化管理已经日益引起更多企业的关注，并且将成为未来企业管理的一种主流形式。通用电气公司以开放式的情感管理构筑新型的人际关系，使员工能够高效融入到大家庭般的氛围之中，同时又能保持适宜距离，可以说是一种可资借鉴的成功经验。 第十三节 真诚才永远 唯能主义不是功利主义。必须做到义利统一。越想刻意追求金钱，便越得不到金钱。只要诚心为顾客提供有效的服务，一切以顾客的喜好为中心，企业才能长盛不衰。 公元6世纪20年代，梁武帝普通年间也就是在古诗中“孔雀东南飞，五里一徘徊”的南北朝时代里，为了传播佛教，天竺国王子达摩禅师远渡重洋，经过漫漫三年的艰辛航行，终于在6世纪20年代抵达广州城，开始了在中国的传教历程。 达摩掸师会见了梁武帝。梁武帝问禅师：“我常常印经书，又建了许多塔和佛寺，请问我到底有多大的功德？” 禅师回答说：“一点功德也没有。” 梁武帝听了心中很不愉快。 达摩禅师知道他和梁武帝没有缘，便走了。 梁武帝印经书、建佛寺只是为了要得到功德，却和功德越离越远。有些企业急功近利，唯利是图，处处都以赚钱为目的，因此不讲信用，最终只能失去所有的顾客。 作为一家庞大的国际银行集团，花旗银行在世界各地广建银行网络，全面实施全球国际化发展战略。20世纪初叶，在美国资本势力渗入其他国家的行动中，“追随着国旗”的花旗银行在刺刀的后面进入了这些国家，迅速建立起其金融机构，这不乏经济侵略的意味。但到20世纪末叶，花旗银行仍能继续扩张建立国际化组织的分行，却是与其营销理念的创新不无关系。花旗银行以“为顾客创造价值”的原则，追求“不管到世界任何一个地方，都可能找到一家花旗银行的机构”的目标，其依据的哲理是，“分行遍及各地总会有获利的机会”。这种“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”的营销思路，确保了花旗银行的经营规模不断扩大，经营利润不断增加，最终成为称雄世界的金融巨人。 20世纪90年代，美国市场营销专家劳特朋提出用新的“4C营销理论”取代传统的“4P营销理论”。营销由强调产品、价格、渠道和促销四要素转变为顾客、成本、便利和沟通新的四要素，核心是适应消费个性化、人文化、多样化的营销环境变化，把消费者需求和**的满足作为企业一切经营活动的根本。营销中要千方百计方便顾客，诚心诚意地维护顾客利益，为顾客提供全方位的服务，以积极的方式适应顾客的情感，建立基于共同利益之上的新型的企业、顾客关系。 花旗银行确立客户中心战略，正是把顾客作为其营销活动的核心，维持同顾客长期稳定的关系，不断改善服务态度，努力提高服务质量，以让顾客得到愉快的银行体验作为银行营销的目标。为了不断满足顾客需求，花旗银行实施金融产品差别战略，始终没有停止创新金融产品的步伐，不断为顾客提供新的金融服务。特别是随着信息技术、计算机技术的迅速发展，花旗银行投入了大量的人力和巨额资金，逐步实现电子化，使电子银行业务得到了广泛应用。 花旗银行为了加强与客户的感情沟通，开展了新颖、感人的营销宣传。花旗银行推出的“挑战者”电视节目，不是直接的销售诉求，但节目覆盖率高达86%。企业投资对顾客进行培训，实质是一种建立全新的企业、顾客关系的举措。 作为一家“长寿企业”，花旗银行带给我们的启示是“真诚才永远”。 和谐分配后记 效益是对称的产物。 只有公开、公平、公正，才有效益。 从企业微观层次来讲，权利与义务对等、贡献与索取对称的公平原则是提高企业效率的必要条件；从社会宏观层面来看，社会保障制度是结合各种“外部性”问题考虑的社会宏观层面的公平，同样是提高社会效益的必要条件。 没有公平就没有效率。公平不是效率的补充，而是效率的前提；建立社会保障制度的目的不是“效率优先，兼顾公平”，而是资源优化配置与再生的需要。